система зарплаты бонусы мотивация
Бонусная система оплаты труда — метод мотивации работников или способ сэкономить на их зарплате?
Бонусная система оплаты труда может быть довольно эффективной. Ведь когда заинтересованность сотрудника подкреплена личным финансовым интересом, результаты работы намного лучше. Но, к сожалению, такие системы дают широкий простор для маневра недобросовестным работодателям. С какими рисками сталкивается работник, соглашаясь на бонусную оплату труда? Какие недостатки и преимущества есть у этой системы?
При бонусной системе оплаты труда работник часть заработной платы получает фиксировано, в виде оклада, а часть – в виде бонусов. При этом бонусная часть может существенно превышать фиксированный оклад. «Зарплату нужно заработать!», — таков девиз работодателей, предлагающих сотрудникам поработать за бонусы.
Чаще всего эта система практикуется у работников торговли: продавцов, менеджеров по продажам, а также страховых агентов и работников сферы услуг. С ней схожа система оплаты на комиссионной основе, но последняя не имеет фиксированной части и состоит только из процентов от прибыли. Минимальный оклад при системе оплаты на комиссионной основе иногда устанавливается, если заработанные проценты ниже установленного размера минимальной оплаты труда.
Плюсы бонусной системы оплаты
Главное преимущество бонусной системы оплаты — это возможность мотивировать сотрудника работать на результат. В торговле и сфере услуг эта система действительно может быть очень эффективной. Но этим преимуществом скорее может воспользоваться работодатель. В чем же плюсы бонусной системы оплаты для работника?
Возможность регулировать и увеличивать свой доход. Здесь работодатели, стремясь заинтересовать работника, довольно часто говорят о неограниченном доходе. Но, если специалист не первый день работает в своей сфере, он прекрасно понимает, что уровень дохода, к примеру, менеджера по продажам, будет ограничен даже не столько его физическими возможностями, сколько потенциалом рынка, на котором он работает и объективными показателями спроса на товар.
Работа по бонусной системе может быть выгодна, если торговый представитель опытен, имеет клиентскую базу, способен объективно оценить ситуацию на рынке и спрос на товар.
Свободный график. Чаще встречается при оплате труда на комиссионной основе, чем при бонусной оплате. Возможность работать в удобное время, отсутствие строгого надзора со стороны начальства. При этом не стоит сбрасывать со счетов то, что свободный график требует высокой самоорганизации, умения планировать свое время и ответственности.
Недостатки бонусной системы
Отсутствие гарантированного стабильного дохода. В одном месяце работник может заработать хорошую зарплату, а в следующем — только фиксированный минимум. При таком положении дел сложно планировать долгосрочные расходы. Особенно это неудобно семейным людям и тем, кто выплачивает кредиты. К слову, не всегда получение бонусов зависит от сотрудника. Уровень продаж или спроса на услугу может зависеть от сезона, активности конкурентов и других факторов.
Высокие риски обмана со стороны работодателя. Бонусная система оплаты труда — просто рай для тех работодателей, которые хотят за символическую плату нанять рекламных агентов или просто сэкономить на зарплате. Случается и так, что работнику, который заработал хороший бонус, могут его не выплатить. А иногда работодатели намеренно делают систему бонусов сложной и запутанной, рассчитывая на то, что работник через некоторое время сам покинет компанию, предварительно заработав для нее немного денег.
Если компания заслуживает доверия и вакансия вам нравится, не стоит от нее отказываться только из-за бонусной системы. Но перед тем, как устраиваться на работу, нужно внимательно оценить все риски. Особое внимание стоит обратить на следующие моменты.
Планка получения процента. На этот момент следует обратить внимание, так как, если такая планка установлена, бонус начисляется только при выполнении плана. Бывают случаи, когда план невозможно выполнить по объективным причинам, известным работодателю и неизвестным сотруднику. В этом случае обещанные бонусы — лишь мираж, к которому тщетно будет стремиться сотрудник, на деле получая минимум.
Прозрачность системы начисления бонусов. Если система выплат слишком запутана и непонятна, это должно насторожить работника. Сделать систему начисления бонусов простой совсем нетрудно, а единственной причиной ее излишней сложности может быть только намеренное желание запутать сотрудника. Чем прозрачнее бонусная система, тем больше вероятность того, что работодатель — порядочный и надежный.
Размер фиксированной части. Сотрудникам, на работу которых компания рассчитывает в долгосрочной перспективе, не назначают минимальные оклады. Слишком маленькая фиксированная часть может говорить о том, что вас рассматривают, как человека, который долго здесь не задержится.
Трудовые обязанности и условия работы. Трудовые обязанности должны быть четкими и ясными. Они должны быть изначально понятны сотруднику. При этом работодатель обязан ознакомить работника с условиями работы и его обязанностями до подписания договора. Трезво оценивайте ситуацию на рынке и свои возможности, не бросайтесь на предложения, в которых обещают золотые горы, тщательно проверяйте информацию о компании и вы значительно сократите риск напрасно потратить свои силы и время.
Анна Шевчук — эксперт журнала «Работа и зарплата»
Почему важно выплачивать сотрудникам бонусы и где стартапам взять на это деньги?
Рассказываем историю компании CloudPayments, которая почти сразу после выхода на рынок начала выплачивать сотрудникам бонусы и почему не собирается останавливаться.
Лучшая мотивация для большинства (73%) работающих россиян — бонусы и премии. Но только 52% компаний могут себе позволить мотивировать коллектив таким способом. Это следует из результатов опроса Аналитического центра НАФИ. В целом россияне рассчитывают на следующие вознаграждения: 56% ждут тринадцатую зарплату, 41% — наличие социального пакета, а 25% — отгулы и выходные.
По уровню заработных плат, а соответственно и по бонусным выплатам лидируют финансово-банковский сектор, топливно-энергетический и промышленный комплексы. В основном это компании с историей и выработанной практикой бонусной системы.
Стартапы часто не могут мотивировать сотрудников дополнительными деньгами. Первые годы в таких компаниях речь может идти только о выживании. Так было и в компании CloudPayments: сооснователи брали кредиты на зарплаты для коллектива, так что о бонусах разговора в начале не шло. Но к выплатам годовых бонусов в итоге все равно пришли. Рассказываем как.
Все зависит от правил конкретной компании, но все бонусы основаны на производительности сотрудников. Распределяют в зависимости от того, как коллектив способствует достижению целей компании. Сотрудник может получить крупный или не очень бонус, а то и вообще никакого — все зависит от успешности сотрудника, отдела, компании. Это некое «разделение прибыли».
Также в стартапах и не только распространена практика, когда в конце года деньги выводятся на выплаты акционерам, собственникам, генеральным директорам. Мы не стали идти по такому пути. За все время работы CloudPayments дивиденды не выводились. Все деньги шли на развитие сотрудников.
Поэтому мы пришли к решению, что будем выплачивать годовой бонус всем, кто отработал год и более. При этом должности не важны. Решение приняли в 2017 году, когда компании из 20 человек было 3 года. На тот момент мы были как семья — все «пахали». Показатели компании выросли 2,5 раза по сравнению с прошлым годом. Мы вышли на уровень дохода выше запланированного. Решение о выплатах принял CEO.
Многие компании переживают, что после выплат бонусов работники могут уволиться, но в нашем случае 90% сотрудников 2017 года с нами и по сей день. Они стали чаще интересоваться, что могут сделать дополнительно, а также активно браться за новые проекты, которые были на стадии запуска. Два проекта в компании мы запустили раньше планируемого срока.
Начисления годового бонуса для всех сотрудников в этом году будут проходить в третий раз. Да, сейчас нас уже не 20, а 140 человек. Но с ростом штата компании растет и прибыль, поэтому практика начисления и выплаты годовой премии не умирает, а даже положительно растет. Так за 2017 год сотрудники получили по окладу, за 2018 — уже 30% сотрудников получили несколько окладов, за 2019 года (спойлер для сотрудников) — рассчитываем, что уже 70% коллектива получат несколько окладов. Сейчас 60% сотрудников компании работают больше года.
Причина этого проста — «Люди — наш главный актив». Мы конкурентоспособны, потому что наши сотрудники делают все возможное для партнеров. Сотрудники добиваются высоких результатов весь год, зная, что могут заработать больше денег.
Каждый квартал мы оцениваем уровень удовлетворенности сотрудников работой в компании (eNPS). В 2017 году показатели eNPS были на уровне средних по рынку ИТ — это 50%. После выплаты годовой премии весь 2018 год показатель eNPS был стабильно выше среднего минимум на 20%. Также в течение 2018 года руководители мотивировали сотрудников на достижение в том числе и возможностью выплаты годовой премии. Сотрудники из ИТ и бэк-офиса осознали свое непосредственное влияние на увеличение прибыли компании, стали более проактивными и мотивированными. К слову о текучке — она менее 5%.
Мы выработали свою методику. Во-первых, размер бонуса определяет непосредственно руководитель сотрудника. Свою позицию он аргументирует перед HR-директором и CEO компании. Руководители очень четко видят работу каждого. Поэтому мы можем устанавливать неограниченные коэффициенты к бонусу от +1 до +10 окладов, независимо от должности.
Например, рассмотрим работу менеджера по продажам. В течение 10 месяцев он перевыполнял план продаж на 120%. Помог внедрить индивидуальное решение для своего партнера (так мы называем клиентов). В таком случае менеджер получил 7 окладов.
Если взять бэк-офис, то у таких специалистов всегда четко прописанные задачи, и они получают оклад. Но если выполняют больше или эффективнее, чем прописано в должностной инструкции, то могут рассчитывать на годовой бонус выше оклада. Например, тестировщик. Он выполняет задачи согласно своей должностной инструкции по ручному тестированию. Но в компании появляется потребность в автоматизации этого процесса. Если сотрудник по своей инициативе изучил язык программирования и в рамках года написал автотесты, то он может получить 2 оклада.
В октябре проводим встречи руководителей с HR и CEO, где обсуждаются суммы годовых премий. В ноябре генеральный директор проводит годовые ревью с каждым сотрудником, где в присутствии HR-директора и непосредственного руководителя объявляет сумму. На этом ревью также рассматривается возможность повышения зарплаты и должности сотрудника.
Что делать, если работник пришел в январе? Рассматривать каждый случай индивидуально. Если показатели выше должностных обязанностей, то он может рассчитывать на бонус.
Но есть и ложка дегтя в бочке меда. Некоторые сотрудники могут получить бонус меньше оклада. Такие ситуации были в нашей практике. Как правило, сотрудник в следующем году заметно улучшает свои показатели. Годовой бонус не гарантирован, его действительно нужно заработать.
Выплачивается бонус в марте-апреле следующего года.
Мы убеждены, что выплата бонусов — правильное и долгосрочное решение для нашей компании. При этом понимаем, что выплата бонусов не единственная тактика привлечения и удержания сотрудников. Бонусы не заменят четкого управления, своевременную обратную связь, предоставления возможностей для обучения, развития и других нематериальных льгот.
Бонусы + нематериальные поощрения = круг преданных своему делу талантов — а это самое большое конкурентное преимущество, которое может иметь любая компания.
Фиксированная прибыль и динамический зарплатный фонд: как мотивировать сотрудников работать на общий результат
Традиционная финансовая мотивация не всегда работает эффективно. Руководитель «Кодеров» Иван Бормотов рассказывает, как его компании удалось преодолеть несовершенства этой системы.
Стандартные схемы финансовой мотивации
Обычно организации используют четыре подхода:
Минусы подобных схем:
Неудивительно, что на каждом углу кричат о неэффективности финансовой мотивации и важности нефинансовых факторов. Давайте попробуем разобраться, так ли это. Может быть, есть способ финансово мотивировать сотрудников без вышеизложенных проблем?
А если делать все наоборот?
В моей картине мира бизнес должен приносить предпринимателю стабильный доход и требовать минимум внимания. Традиционные подходы к организации бизнеса и мотивации сотрудников не давали мне нужного результата. Да, прибыль была. Да, бизнес развивался. Но вместе с развитием бизнеса росли и проблемы.
Многое требовало моего личного участия, приходилось придумывать все новые и новые административные процедуры, ужесточать контроль за работой. Все потому, что у меня не было уверенности в завтрашнем дне, а сотрудники не проявляли должной заинтересованности и целеустремленности.
Своеобразным открытием для меня стала концепция бирюзовых организаций. На бумаге все выглядело хорошо, и я попробовал внедрить у себя в компании. Мне хотелось заинтересовать сотрудников, наделить их ответственностью и избавиться от нарастающей бюрократии в компании. Но все уперлось в финансовую сторону.
Я понял, что за заинтересованность и целеустремленность нужно хорошо платить сотрудникам. Просто поднимать оклады и вводить новые премии я не хотел. Я мечтал привязать размер вознаграждения всех сотрудников к финансовым результатам компании.
И я стал думать, проектировать идеальную организацию. Организацию, в которой предприниматель получает стабильную прибыль, не переживает по каждому поводу и не мечется, как белка в колесе. Организацию, в которой сотрудники хорошо зарабатывают и имеют реальную возможность влиять на свой доход, где коллективные результаты важнее личных заслуг. Место, где хочется работать и развиваться.
Вот что получилось
Я нарушил все устоявшиеся правила бизнеса и зафиксировал прибыль, а зарплатный фонд, наоборот, сделал динамическим:
Для распределения зарплатного фонда между сотрудниками внедрил балльную систему оплаты. Каждому сотруднику в соответствии с его специализацией и грейдом присваивается определенное число баллов. Дальше определяется стоимость балла делением зарплатного фонда на сумму баллов. Стоимость балла умножается на число баллов — и получается зарплата сотрудника.
Например, в компании работают два человека — менеджер (40 зарплатных баллов) и программист (60 баллов), их зарплатный фонд 100 тысяч рублей. Стоимость балла — 1 тысяча рублей. Зарплата менеджера при такой стоимости балла — 40 тысяч рублей, а зарплата программиста — 60 тысяч рублей.
Сумма расходов из месяца в месяц примерно одинаковая. Прибыль я стараюсь держать на уровне 20–30% от выручки, ее я фиксирую в начале месяца, исходя из планов и из анализа текущей ситуации. Выручка компании, в свою очередь, считается по выставленным счетам, исходя из отмеченных сотрудниками рабочих часов.
Чем больше часов отмечено и попало в счета клиентам, тем выше зарплатный фонд. Если сотрудник берет отгулы и не отмечает все положенные часы, то его зарплатные баллы автоматически сокращаются. Если отмечает больше — получает сверхурочные.
Вся эта информация отображается на дашборде, к которому имеют доступ все сотрудники. Каждый может посмотреть, сколько зарабатывает компания, на что тратит деньги, какая прибыль и какие зарплаты в каждый из месяцев.
Может возникнуть вопрос: что мы делаем, если выручки компании хватает только на оплату общих расходов и прибыли? Все сотрудники остаются без зарплаты? Нет. Ничего подобного у нас не происходило и не произойдет. На это есть ряд причин:
Таким образом я получил автоматизированную систему расчета зарплат, в которой:
После внедрения этой системы у меня стало гораздо меньше головной боли. В частности, теперь нет необходимости пристально следить за учетом рабочих часов и загрузкой сотрудников — если кто-то сидит без работы, то сам просит задачи или в конце месяца получает низкую зарплату.
Число проблемных ситуаций с клиентами сократилось, счета начали быстрее согласовываться. Зарплаты выросли в среднем на 20%, а выручка и прибыль — еще сильнее. Теперь мы позволяем себе найм более дорогих и опытных специалистов, на которых, как раньше думали, у нас не было денег.
Как получить максимум
Вы предприниматель и хотите гарантированно получать прибыль каждый месяц несмотря ни на что? Попробуйте внедрить предложенную в статье концепцию. Для этого:
Системы премирования менеджеров по продажам в интернет-магазине
Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.
Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход – прямой путь к разорению.
Из чего обычно состоит зарплата продажников
Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:
Ставка или фиксированный минимальный оклад – это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.
Бонусы – та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:
В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.
Премия – денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:
Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) – это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.
Система премирования оплаты труда
Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.
Классическая схема с фиксированным процентом от продаж
Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:
Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:
Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их – когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.
Система премирования с бонусами за постоянных клиентов
Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.
Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.
Общий результат – введение плановых показателей
Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда – это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.
При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким – он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.
Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).
Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда
Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:
Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.
Сколько и как платить новому сотруднику
Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.
Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).
Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:
Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.
Бонусная система оплаты труда
Последние изменения: Январь 2021
Бонусная система оплаты труда работает не всегда – потребуется вовлеченность сотрудников в рабочий процесс и нацеленность на повышение максимального дохода. Мотивация и наличие эффективных стимулов к хорошей работе гарантируют работодателю высокое качество исполняемой работы сотрудниками, заинтересованными в повышении дохода. Чтобы поддерживать заинтересованность на достаточно высоком уровне, следует определить оптимальное соотношение составляющих зарплаты.
Если достижение результатов мало связано с усилиями персонала, заинтересовать бонусной системой новых и действующих сотрудников вряд ли удастся. Чтобы применение схемы принесло результаты, следует изучить особенности работы с ней, обращая внимание на нюансы деятельности конкретной организации.
Особенности применения
Сфера распространения и эффективность бонусной системы оплаты труда часто связана с компаниями, занимающимися производственной деятельностью или продажами. Сотрудник должен понимать, что от его отдачи на работе зависит итоговая прибыль компании и личный трудовой доход.
Только тесная привязка доходов работодателя и работника способна дать нужный эффект, когда человек заинтересован в том, что компания заработает больше.
Примером применения системы бонусов в госучреждениях стал частичный переход Почты России на этот метод с 2011 года в отношении сотрудников, работающих в отделе продаж или реализации услуг.
Опыт различных организаций свидетельствует о том, что вариант, когда компания готова делиться прибылью, уплачивая персоналу часть в виде процента, довольно эффективен, если правильно выбрать должности и спектр деятельности работников, величину окладной части и размер процента.
Бонусная система оплаты труда предполагает наличие 2 составляющих:
Получение части дохода бонусами дает возможность значительно увеличить заработок в случае высоких продаж, либо ведет к снижению дохода до минимального.
Есть много сходств с повременно-премиальной или комиссионной оплатой, однако состав бонусной системы состоит из суммы по тарифной ставке и меняющейся процентной величины, когда обычная премия, как правило, фиксируется.
От комиссионной системы ее отличает наличие стабильной суммы, выплачиваемой в любом случае, из месяца в месяц, когда доход от комиссий всегда разный и полностью зависит от приносимой предприятию прибыли.
Чтобы ввести на предприятии систему применения бонусов, руководство должно:
- Утвердить тарифную сетку и определить в трудовом договоре величину ставки для каждого сотрудника. Определить процент и параметр, к которому он применяется (от продаж, от прибыли, объемов продукции) с последующей фиксацией во внутренних положениях компании.
Как разновидность схемы оплаты с поощрительной частью рассматривается выплата групповой премии. Этот вариант предполагает уплату бонуса целому отделу или коллективу, с последующим распределением между работниками каждого подразделения.
Как рассчитать зарплату менеджера по продажам
Расчеты с использованием бонусов эффективны не во всех направлениях. К рекомендуемым направлениям относятся:
Для работников в сфере продаж важно назначить правильную мотивацию, с обеспеченным минимальным доходом в виде оклада и процентом, назначаемым с учетом специфики деятельности, усилий по реализации различных объемов товара или услуг.
При расчете бонусов менеджерам по продажам рекомендуется придерживаться следующих правил:
Преимущества и недостатки бонусной системы оплаты труда
Оплата труда – главная мотивационная составляющая для работающего персонала, поэтому при назначении бонусов работодатель должен оценивать риски, учитывая положительные и отрицательные стороны.
- Прямая заинтересованность в результативном труде. Низкие расходы на гарантированную часть зарплаты позволяет не переплачивать ленивым или неспособным работникам, обеспечивая хорошим заработком перспективных продавцов. Обновление состава штата и «омоложение» коллектива за счет амбициозных, целеустремленных специалистов, способных заключать договора и достигать взаимопонимания с клиентами.
К недостаткам системы относят:
- Отсутствие гарантий в получении стабильных доходов не позволяет планировать дорогостоящие покупки, или брать ипотеку. Иногда применение процентов бесполезно, поскольку прибыль организации почти не зависит от усилий конкретного специалиста. Если есть ярко выраженная сезонность, перевод на бонусы приведет к массовым увольнениям ценных работников в период, когда товар или услуга не пользуется спросом. Попытки увеличить объем реализации иногда проваливаются не из-за нерасторопности человека, а по причине неактуальности предложения или его низкой конкурентоспособности.
Переход на данную систему поощрений влечет риски для обеих сторон. Высокий процент в период спада дает возможность получать достойный доход, однако при резком взлете продаж стабилизации отношений с клиентами, покупателями компания рискует потерять большую часть дохода.
Трудоустраиваясь в компанию, где действует процентная схема начислений, стоит быть особенно осторожным, поскольку иногда работодатель просто хочет сэкономить на персонале, заставляя работать за символические проценты. Наработанная за счет сотрудников с низким процентным доходом клиентская база может принести неплохую прибыль в дальнейшем, а сотрудник, приложивший максимальные усилия для создания эффективной базы, часто уходит раньше, чем компания начнет зарабатывать.