отчет менеджера по персоналу о проделанной работе образец
Отчет по подбору персонала: принципы составления, образцы и шаблоны
Составлять отчеты по работе – дело нудное, и многим специалистам оно кажется бесполезной тратой времени. Возможно, в каких-то сферах так оно и есть, но только не в рекрутинге. Подбор персонала, как и любая деятельность, связанная с человеческим фактором, требует жесточайшего планирования и контроля. Хаос, бессистемность, отсутствие аналитики в этом деле недопустимы, и ни одно успешное рекрутинговое агентство не обходится без выстроенной системы отчетности. HR-Profi расскажет о главных принципах систематизации информации и поделится полезными шаблонами.
Обычно рекрутер способен вести сразу несколько вакансий. Загрузка приличная, объем работы впечатляет – и попробуй тут удержи в голове количество просмотренных по каждому заказу резюме, число звонков и проведенных интервью! А ведь эта информация ценна, причем не только для данного специалиста – она может понадобиться и клиенту для контроля выполнения заказа, и руководителю кадрового агентства для оценки эффективности своих сотрудников. В общем, без систематизации данных не обойтись, а для облегчения рутины разрабатываются программное обеспечение, excel-таблицы и образцы отчета.
Отчетность в рекрутинге – формы и виды
На самом деле строгих критериев по составлению отчета в кадровом деле не существует. Каждое рекрутинговое агентство обычно разрабатывает собственные шаблоны для внесения информации. Но, по сути, все образцы отчета в подборе персонала можно распределить по основным группам, в зависимости от целей. А они могут быть следующими:
Целей и задач у отчетов в рекрутинге может быть гораздо больше. Каждое кадровое агентство и каждый рекрутер в отдельности отслеживают разные критерии – в зависимости от того, что им необходимо проанализировать в своей работе.
Автоматизация отчетности
Самые удобные варианты – это, конечно, автоматизированные сервисы. Таких систем для рекрутерской деятельности разработано превеликое множество, остановимся на самых основных.
Подобные системы – первые помощники рекрутера, они заменяют ему органайзер-планировщик и помогают выстраивать отношения с заказчиком и руководителем на языке цифр и объективных данных, предоставляя им результаты проделанной работы.
Аналитика вручную – популярные шаблоны
Главное преимущество автоматизации – скорость и снижение риска ошибок при подсчетах. Однако при этом никто не отменял составления отчетов «вручную», с помощью старого-доброго Excel. Вносить данные «руками», конечно, не так удобно и быстро, как если бы это делала программа. Но в помощь рекрутерам есть стандартизированных образцов по отчетам, так что этот процесс не займет много времени. Можно заранее составить несколько универсальных шаблонов и заполнять их по мере необходимости.
Как вариант – образец-шаблон для анализа проведенных собеседований:
В этой форме указываются положительные и отрицательные черты кандидатов, что позволяет в последующем быстро вспомнить соискателя и итоги встречи с ним.
В некоторых случаях используются более лаконичные отчеты по проектам – они дают аналитику лишь по нескольким критериям, без перегрузки лишними данными. Например:
Но для полноценного анализа все же требуются куда более расширенные отчетные формы, которые показывают:
Подобные формы желательно заполнять ежедневно. Отметим, такой отчет полезен, в первую очередь, для самого сотрудника, так как открывает огромные возможности для самоанализа и самоорганизации. Руководителям подобная аналитика необходима для организации грамотного контроля за работой рекрутеров, своевременного выявления проблем по тому или иному заказу и оказания помощи и консультирования своих специалистов.
Отчет о работе менеджера по персоналу
Добрый день, коллеги.
Хочу обсудить с вами волнующую меня тему. Мне нужна ваша помощь!
Я работаю менеджером по персоналу в Казахстане, в провинциальном городе, в крупной организации. У нас около 1000 сотрудников, много филиалов и два менеджера по персоналу. Руководство компании требует от нас ежемесячные отчеты о проделанной работе. Так как зарплата у нас делится на оклад и «мотивационную часть». Мы отчеты делаем. Но то самое руководство считает, что наши отчеты представляют собой буквальное перечисление того, что мы делали за месяц. Говорят, что такие отчеты делали в 60-х годах. Пожалуйста, подскажите, какие формы отчетов для менеджеров по персоналу бывают? И как можно определить «хорошо» или «плохо» мы отработали, если учитывать не только рекрутинг? Кстати, план работы на месяц нам никто не дает, и отчет мы пишем в произвольной форме. Если ли какие-то стандарты?! Как оценивают вашу работу?
ну наверно нужно делать акцент на выполнении KPI
а не вообще что делали
На мой взгляд можно посчитать его только в рекрутинге и в текучке, а в остальном, как?!
вообще, конечно лучше знает ваше руководство
Мы вообще делали сводную таблицу:
Так вот дело в том, что мы не можем посчитать наш КТУ. И если бы руководство «лучше знало», я бы здесь сейчас не заетяла эту тему. Нам надо самим придумать себе систему оценки себя самих! И описывать в отчете.. А вот как, мы не знаем!
Спасибо за информацию! Очень хочется ваш отчет увидеть. А если в плане не учитывается что-то, как его потом описывать и в диаграмму вписать?!
А глобальное,например разработка программы мотивации и проч.
А если в итоге месяца оказывается,что есть не учтеная в плане работа (а есть она почти всегда), просто оцениваем её отдельно либо вписываем в общую диаграмму выполненых работ.
я для себя когда-то такие выделял:
КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТДЕЛА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
• Подбор персонала (качественный и количественный показатель), затраты на поиск, среднее время закрытия вакансий
• Наличие и функционирование мотивационных программ и схем
• Обучение персонала
• Развитие персонала
• Карьерный рост, ротация
• Успешность прохождения адаптационного периода
• Оценка персонала – периодическая (аттестация), разовая (для конкретной цели, по необходимости)
• Ведение кадрового делопроизводства
• Организация корпоративных мероприятий
• Формирование и поддержание корпоративной культуры
Отчет о проделанной работе: образец
Трудовой процесс состоит из постановки задач руководителем и их выполнения сотрудником компании. Время от времени каждый работник составляет отчет о проделанной работе. Периодичность зависит от внутренних правил предприятия, также как и форма. Не стоит недооценивать значимость этого документа для руководства. 
В этой статье мы рассмотрим то, как правильно оформить отчет о проделанной работе, образец заполнения документа и некоторые советы по его составлению.
Почему нужно уметь правильно отчитаться о работе
Рабочий процесс можно представить в виде сложного механизма, в котором каждый сотрудник компании является шестерёнкой. В этом примере руководитель организации выступает инженером, который обязан следить, чтобы все механизмы работали слаженно и как можно быстрее.
В реальной жизни начальникам довольно-таки сложно оценить, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой, если они не видят результатов труда. Поэтому почти на всех предприятиях руководство обязывает каждого сотрудника регулярно составлять отчет о проделанной работе. Зачастую этот документ создаётся с периодичностью в 1 неделю. Таким образом, начальство может увидеть, чем занимались работники, а также насколько они были полезны предприятию.
Неправильный пример
Составляется документ в свободной форме. Возможно, именно поэтому и встречается большое количество отчетов, которые ни о чем не говорят руководству или заставляют думать о том, что рабочий не справляется с возложенными на него функциями. При этом конкретный сотрудник может быть реальным трудягой и перевыполнять свой план. Виной всему − неправильно составленный отчет о проделанной работе. Образец такого документа приведём ниже.
“Кому: начальнику планового отдела Иванову П. М.
От кого: экономиста 1 категории планового отдела Петрова Ю. Р.
Вид документа: отчет о проделанной работе за период с 15.02.16 по 19.02.16 г.
Было выполнено следующее:
Дата составления: 19.02.16 г.
Подпись: Петров Ю. Р.”
Если работник составит отчет о проделанной работе подобным образом, то руководство будет считать, что он недостаточно загружен.
Какие бывают ошибки?
Указанный выше пример отчетливо показывает стандартные ошибки при составлении подобного рода документов.
Основными из них являются:
Указанные выше требования нужно использовать как при составлении недельных форм, так и тогда, когда формируется отчет о проделанной работе за год.
Подходящий вариант
Вероятно, что с первого раза составить качественный отчет не получится. Для того чтобы вам было легче это сделать, приводим пример того, как нужно было написать отчет руководителю о проделанной работе, указанный в первом примере:
“Кому: начальнику планового отдела Иванову П. М.
От кого: экономиста 1 категории планового отдела Петрова Ю. Р.
Отчет о результатах труда за (15.02.16-19.02.16 гг.)
На отчетную неделю передо мной были поставлены следующие задачи:
Все поставленные задачи были выполнены, а именно:
Также проводилась работа со входящей документацией, а именно:
На период с 22.02.16 по 26.02.16 г. запланирована командировка с целью проверки работы структурного подразделения Печерского филиала.
Дата составления: 19.02.16 г.
Согласитесь, что этот вариант отчёта и читается лучше, и руководству видно, насколько же хорошо трудится один из сотрудников.
Как писать отчёты на более продолжительные периоды?
Конечно, период в одну неделю красиво расписать на бумаге не трудно. Сложнее составить отчет о проделанной работе за полугодие или даже год. Однако сделать это легче, чем может показаться на первый взгляд. К примеру, если у вас за необходимый период есть недельные отчеты, то можно их благополучно использовать.
Максимальный объём − 1 лист формата А4
При этом стоит постараться несколько укрупнить информацию, чтобы результат поместился на 1-2 страницы. В том случае, если недельные итоги в организации не проводятся, но вас обязали сформировать отчет о проделанной работе за год, не стоит паниковать и биться в истерике.
Вся информация есть вокруг вас: посмотрите историю сообщений в журналах регистрации документов или в электронной почте, откройте папку с вашими отчётами, изучите командировочные листы. Всё это поможет вспомнить те подвиги, которые были вами совершены на протяжении рабочего года.
Подведём итоги
Выше мы привели некоторые примеры того, как написать отчет о проделанной работе. Главное − это изложить выполненные операции с указанием количественных характеристик (столько-то раз или такое-то число штук и т. п.). Таким образом, вы поставите руководство в известность о том, сколько именно работы вам удалось выполнить.
Нельзя забывать в начале отчёта указать перечень конкретных задач, которые вам довели для исполнения. Немаловажной частью является и завершение отчёта. Обязательно напишите то, что хотите реализовать на работе в ближайшее время. Этим вы покажете, что смотрите шире, чем только на область своих непосредственных обязанностей и функций, которые необходимо выполнять согласно должностной инструкции.
Можете также рассмотреть пример, указанный выше.
Для того чтобы было легче составлять такие отчёты, можете в блокнотике либо электронном документе ежедневно записывать проделанную работу. На эту мелочь вы потратите всего лишь 3-5 минут в день. Это не так уж много. Однако за счёт таких записей вы в дальнейшем без проблем сможете создать отчёт о своей работе за любой период.
Отчет о проделанной работе
Отчет о проделанной работе позволяет работодателю оценить, насколько эффективно трудится его персонал. Это обычная практика в современном мире. Разберемся, как правильно составить такой отчет, что в нем написать и чем дополнить.
Функции отчета о проделанной работе
Руководители компаний просят предоставить отчеты руководителей подразделений, а те, в свою очередь, для составления собственных требуют их от своих подчиненных. Иногда эту обязанность прописывают в трудовом договоре или должностной инструкции.
Отчет о проделанной работе позволяет решить следующие задачи:
Таким образом, налицо польза как для работодателя, так и для работников. Первый видит, насколько эффективно работает штат, вторые — повышают самодисциплину, профессиональные качества, учатся анализировать, насколько эффективна их деятельность, выгодно представлять результаты своего труда.
Отчеты бывают нескольких видов: еженедельные, ежеквартальные, ежемесячные, внезапные (если вдруг имеет место какое-либо разбирательство), финансовые (о расходе денежных средств), статистические, текстовые (рассказывают, как прошла презентация, как удалось провести собрание, например). Для каждого вида — свои цели и особенности составления и оформления.
В каких случаях обязательно нужно составлять отчет?
Обязанность отчитываться о своей работе законодательно закреплена только относительно отчетов о командировках. Остальные работники должны это делать, если эта обязанность прописана в их трудовом договоре, должностной инструкции, локальных нормативных актах компании.
Сдавать отчет работник должен своему непосредственному начальнику — руководителю структурного подразделения. Кому подчиняется сотрудник, указано в его трудовом договоре или должностной инструкции.
Ответственность за несдачу отчета
Работодатель может применить дисциплинарное взыскание по ст. 192 ТК РФ, если работник ненадлежащим образом исполняет свои обязанности или не исполняет их. Если написание отчетов входит в обязанности работника, то наниматель вправе наказать работника (замечание или выговор).
Однако за само отсутствие отчета, может быть, наказания не последует. Но раз нет отчета, значит, работа не выполнена, поэтому работодатель может наказать именно за невыполнение каких-либо задач, а не за то, что сотрудник не отчитался. Это, конечно, не касается тех случаев, когда работа выполнена, а отчета нет.
Как составить отчет о проделанной работе?
Законодательно утвержденной формы отчета о проделанной работе нет. Компании могут разработать ее самостоятельно и утвердить в локальных нормативных актах.
К сведению! Что касается отчета о работе в командировке, то для него разработана унифицированная форма Т-10а.
Если такая форма не утверждена, то работник составляет отчет сам. Можно использовать предложенную нами структуру:
Если нужно, то вставляют в текст таблицы, диаграммы или графики. Если это уже не первый отчет, то целесообразно составить графики динамики изменения показателей в течение какого-либо периода (года, полугодия).
Отчет может потребоваться руководству в бумажном виде или электронном, в том числе в виде презентации. При необходимости можно приложить различные документы: счета-фактуры, благодарственные письма, сертификаты и т.п. Отчет, если требуется бумажный вариант, печатают на бумаге формата А4, сшивают в папку.
Рекомендации к тексту отчета
Чтобы отчет был легко читаемым, нужно соответствующим образом составлять текст:
Таким образом, работник при составлении документа должен следить за тем, чтобы его легко можно было прочитать и все понять без лишних дополнений.
К сведению! Не для всех профессий будет целесообразным вводить обязанность готовить отчеты о проделанной работы. Для рабочих должностей, где нужно выполнять однотипные повторяющиеся действия, лучше ввести норму на количество задач.
Кадровый отчет
Автор: Наталья Перцова
Руководители компаний рано или поздно задаются простым вопросом: а какова отдача от инвестиций в HR-службу? Ответ можно получить, использовав специальные методики оценки эффективности кадрового менеджмента. И хотя, по мнению специалистов в области управления персоналом, большинство подходов трудно реализовать на практике, положительный эффект от оценки HR-подразделения гарантирован.
О методиках оценки эффективности HR-службы специалисты заговорили сравнительно недавно. В мировой практике оценочные процедуры HR-менеджмента начали применять в 1970-е годы, популярными они стали к концу 1990-х. Однако до сих пор подобные методы вызывают много споров как у теоретиков, так и у практиков бизнеса.
Большинство консультантов считают, что оценка HR-службы в целом и менеджеров, работающих в данной службе, совершенно разные процедуры. Андрей Черняков, управляющий директор консалтинговой компании CTG, уверен, что в первом случае следует исходить из стратегии компании, описания ее бизнес-процессов и их проекции на HR-подразделение и т. п. А определение эффективности работы отдельных менеджеров по персоналу, по его мнению, ничем не отличается от подобных процедур для других сотрудников компании. Но на практике оценка эффективности HR-подразделения чаще всего сводится именно к разбору деятельности отдельных работников службы персонала.
Нет единства и в вопросе об измеримости многих функций HRM. «Нельзя эффективно управлять тем, что невозможно измерить»,– уверен Василий Пигин, директор компании «Диалог Менеджмент Консалт». Андрей Черняков считает, что выразить всю работу HR-службы в количественных показателях нереально: «Как оценить в цифрах изменение социально-психологического климата в коллективе?»
Некоторые руководители компаний, делая выводы о работе HR-менеджеров, не используют никаких методик. «В прошлом году мы распустили свою службу персонала, посчитав, что она нам не нужна. Сегодня ее функции выполняют линейные менеджеры»,– рассказал президент одной многопрофильной фирмы. На вопрос «Как вы определили неэффективность HR-службы?» руководитель ответил: «Нам просто не понравилось, как работали менеджеры по персоналу».
Тем не менее все больше компаний вводят HR-директоров в верхний эшелон управления бизнесом, «поднимают» кадровые отделы до уровня HR-службы, наделяя менеджеров по персоналу управляющими полномочиями. И все чаще руководители фирм хотят знать, какова отдача от инвестиций в HR-подразделение.
Кому это надо
Эксперты по управлению персоналом считают, что специальные процедуры для диагностики работы HR-служб необходимы далеко не всем компаниям. «Когда руководители уверены, что в их фирме сильное HR-подразделение, оценку можно и не проводить. Бессмысленно оценивать очевидно слабую службу по персонала. Зачем тратить ресурсы, чтобы еще раз доказать недееспособность отдела?» – уверен Андрей Черняков. Оценивать подразделение следует, когда непонятно, насколько эффективно работают менеджеры по персоналу. «Это чаще бывает в крупных компаниях, имеющих филиалы и другие «ответвления»»,– считает Татьяна Лобанова, партнер группы компаний «Топ-Менеджмент Консалт».
Заказчиками оценки HR-службы выступают акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений. Инициировать проверки и отчеты могут и руководители компаний, они заинтересованы в выражении работы подразделений в финансовых или количественных показателях. Но чаще всего, как ни парадоксально, заказчиками оценки становятся сами HR-службы, стремящиеся оправдать свое существование и доказать собственную полезность.
Как это делают на Западе
Стандартного способа для определения эффективности HR-службы нет ни в России, ни в мире. Чаще всего на Западе используются следующие процедуры: экспертная оценка, оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI), метод бенчмаркинга, методики Джека Филлипса и Дейва Ульриха. Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы. Кстати, некоторые из них сходны между собой.
Экспертная оценка. Возможно собственными силами, без привлечения консультантов, опросить руководителей подразделений и выяснить, что они думают о менеджерах по персоналу, работающих в фирме. В анкеты обычно включают и общие вопросы («Довольны ли вы работой HR-службы?») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было проведено конкретное мероприятие?»). Подобная процедура может проходить один раз или регулярно, если в компании постоянно оценивают все подразделения. Достоинства данной методики в простоте реализации и отсутствии необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус – неизбежный субъективизм в оценках.
Метод бенчмаркинга. При использовании этого подхода показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. За рубежом подобная практика достаточно популярна внутри различных ассоциаций и пулов. Для проведения оценки внутри объединения формируется проектная команда из экспертов. Они запрашивают в компаниях-участниках ассоциации необходимые для работы документы и собирают мнения о HR-службе у сотрудников оцениваемых фирм. Опрос проводится конфиденциально. После обработки данных компаниям предоставляется обобщенная статистика, ее можно сравнить с собственными показателями, которые подобраны экспертами.
По мнению ряда консультантов, данная методика, несмотря на ее популярность, имеет больше минусов, чем плюсов. Василий Пигин считает, что подобная оценка не может оказаться точной, поскольку сравниваются компании с различной спецификой деятельности. Господин Пигин уверен, что в России метод бенчмаркинга применять пока рано. Если за рубежом данные собираются честно, у нас фирмы вряд ли захотят полностью открыться и не приукрасить свою деятельность.
К тому же подобная работа требует больших затрат. В Европе участие в проекте обходится в 8–10 тыс. евро для каждой компании.
Return of investment. Модный в последнее время показатель «отдача инвестиций» применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом. Рассчитывается по формуле: ROI = (доход – затраты) / затраты * 100%.
Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах и проч. (см. СФ №08/2004).
Методика Джека Филлипса. В западных компаниях при подсчете возврата инвестиций в HR-службу нередко применяют комплексную методику Джека Филлипса, американского специалиста по Human Resources Management. Филлипс предложил пять формул определения эффективности службы персонала.
1. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы.
2. Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.
4. Показатель удовлетворенности – число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования или опроса.
5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.
По мнению ряда экспертов, отдельные показатели Филлипса оказываются не слишком эффективными. А, скажем, пятый в наших условиях вычислить практически невозможно. Отечественные компании, как правило, не ведут подобной статистики. По утверждению Татьяны Лобановой, методики Филлипса успешно работают в фирмах, где хорошо поставлен регулярный менеджмент – что в России встречается нечасто.
Модель Дэйва Ульриха. Методики американского специалиста по управлению человеческими ресурсами Дэйва Ульриха довольно популярны на Западе. Ульрих предлагает пять способов измерения эффективности HR-службы.
1. Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты. Подобным образом можно оценить развивающиеся процедуры. Предположим, руководитель компании отправляет сотрудника на курсы, тот после обучения начинает работать в несколько раз продуктивнее. Значит, можно говорить, что учеба прошла успешно.
Достоверность данного подхода довольно спорна. По мнению Андрея Чернякова, очень трудно определить, что именно обучение, а не иные факторы повлияли на производительность.
2.Показатели скорости бизнес-процессов. Например, прохождения различных процедур или технологического цикла по сравнению с другими компаниями. По сути, это разновидность бенчмаркинга, со всеми присущими данной методике недостатками. К тому же, чтобы измерить скорость бизнес-процессов, следует для начала их четко описать. Такое в отечественных компаниях встречается редко.
3. Расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив – аналог ROI.
4. Навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе. Параметры оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью. «Результаты подобной оценки могут оказаться достаточно яркими. Предположим, год назад климат в коллективе был один, теперь другой. Однако и тут понять, что вызвало изменения, работа HR-менеджеров или другие факторы, крайне сложно. Скажем, директор мог изменить стиль руководства, просто решив проблемы в личной жизни»,– считает господин Черняков.
5. «Организационные возможности» – еще одна модификация бенчмаркинга. Здесь сравнивается скорость бизнес-процесса до нововведений и после. Ульрих полагает, что HR-служба должна управлять изменениями в компаниях. По его мнению, HR-менеджерам необходимо, с одной стороны, сдерживать агрессивных управленцев, «раскрывать» закрытых, с другой – постоянно развивать персонал в условиях изменений. Захотят ли топы, чтобы ими управляли? Вопрос риторический.
Как это делают в России
Оценке эффективности предшествует постановка целей и задач. Другими словами, топ-менеджерам необходимо определить, что они хотят получить от своей службы персонала. В питерской группе компаний «Алеко» цель HR-подразделения – «организация успешного функционирования и развития компании путем подбора, расстановки, подготовки и развития сотрудников, способных эффективно решать рабочие вопросы в соответствии с целями компании», а также контроль над реализацией всего этого. Служба управления персоналом ГК «Алеко» должна выполнять следующие функции: наем, адаптация сотрудников, оценка их деятельности, обучение, разработка системы мотивации, формирование корпоративной культуры, поддержка социально-психологического климата в коллективе и руководство самой службой управления персоналом. Проводя оценку HR-подразделения, менеджеры ГК «Алеко» хотят знать, как выполняются данные задачи.
Следующий этап – сбор данных и их анализ. Какие данные собирать и как их оценивать, зависит от методики, используемой компанией. В ГК «Алеко» оценивают деятельность HR-службы несколькими способами, включают анализ работы отдельных сотрудников и всего подразделения целом.
Раз в год менеджеры по персоналу «Алеко» заполняют листы контроля целевых показателей деятельности. Здесь применяется как самооценка сотрудников, так и оценка их работы начальником HR-подразделения.
Параллельно мнение о работе всей HR-команды высказывают другие отделы и службы. Критериями становятся такие показатели, как своевременность и качество подбора персонала или обучения сотрудников. HR-службу оценивают по 6-балльной шкале, где 1–2 балла означают, что работа выполнена ниже среднего уровня, 3–4 балла – на профессиональном уровне, 5–6 баллов – выше среднего. Результаты по каждой категории суммируются, и HR-службе выставляется оценка. Данная процедура проводится в «Алеко» раз в квартал.
В Philips Russia & Belarus применяется несколько методов оценки отдела по работе с персоналом. Мнение об этой службе высказывают руководители других подразделений компании. Так же, как и в «Алеко», деятельность сотрудников HR-подразделения Philips оценивается по многим параметрам по балльной шкале. Такая процедура проводится в компании два раза в год.
Кроме этого, раз в год сотрудники HR-отдела производят самооценку своих внутренних процессов: рекрутмента, обучения и развития персонала, компенсаций и вознаграждений, администрирования и пр. На основании полученных данных в конце года составляется отчет для руководителей компании, которые подписывают договор о выполнении услуг HR-службой. После анализа отчета топ-менеджерами, в том числе и HR-директором, определяются планы подразделения на следующий год.
В ГК «Регент» по каждому направлению деятельности HR-службы прописывается перечень услуг и критерии оценки их качества. «В конечном итоге за любое мероприятие мы выставляем нашим заказчикам – другим дивизионам и подразделениям корпорации – счета, которые они оплачивают по системе внутренних расчетов»,– говорит директор по персоналу ГК «Регент» Татьяна Крупенина. Внутренние расчеты в группе компаний – аналог оценочной системы. Заказчики имеют право не оплачивать счет, если мероприятия проведены некачественно или не вовремя. Когда готовится полугодовой или годовой отчет, HR-менеджеры «Регента» собирают показатели по всем направлениям деятельности службы и сравнивают их с данными предыдущего периода, чтобы оценить, насколько эффективно работала HR-служба в рассматриваемый срок.
Кто это должен делать
Оценку эффективности HR-службы допустимо проводить своими силами, можно привлечь консультантов. При втором варианте эффективность самой оценки будет значительно выше. Компании, ранее не оценивавшие HR-менеджмент, могут самостоятельно не справиться с большим объемом новой работы. Как правило, консультанты проводят оценку деятельности менеджеров по персоналу один раз. Они внедряют свои методики и обучают специалистов фирмы, как использовать их в дальнейшем.
В случае привлечения специалистов со стороны степень достоверности информации будет достаточно высокой. Консультанты не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают в вашей компании. Неизменный минус – высокая стоимость услуг, несколько десятков тысяч долларов и в России, и за рубежом.
Трудности и результаты
Задумав провести оценку HR-службы, руководители компании должны быть готовы к сопротивлению со стороны персонала. «Мне и так хватает работы. Это невозможно выполнить. Что вы будете делать с полученными цифрами? Подобные слова мы часто слышим от сотрудников HR-служб при введении системы оценки на предприятиях»,– говорит Татьяна Лобанова. Она напоминает, что руководство компании должно мотивировать сотрудников участвовать в оценочных процедурах и убедить персонал в их полезности.
Очень затрудняет проведение оценки распространенная в России беда – отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета.
Кроме того, отечественный бизнес нестабилен. Быстро меняются люди, направления и методы управления. В подобных условиях, по мнению Василия Пигина, главная проблема не в разработке и внедрении системы, а в том, чтобы успевать ее поддерживать. Господин Пигин советует применять предельно простые оценочные системы, доступные и специалистам, и рядовым сотрудникам.
Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Как считает Татьяна Лобанова, процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в HRМ, а также сфокусировать HR-персонал на важных вопросах. Измерение отдачи от инвестиций в HR-службу, по словам госпожи Лобановой, позволяет оценить тенденции и в управлении всей компанией.
Василий Пигин уверен, что эффект от оценки и последующей оптимизации работы сотрудников HR-подразделений может оказаться несоизмеримо выше, чем от внедрения технологий и получения дополнительных кредитов.