что такое своевременная обратная связь
Как давать обратную связь подчиненным, чтобы она работала
Что такое обратная связь, и для чего она нужна сотрудникам
Исследование, проведенное Уильямом Гьедрем и Ола Квалой «Smells Like Team Spirit: An Experiment on Relative Performance Feedback», а также другие исследования показывают, что правильная и своевременная обратная связь способна заметно повысить производительность труда сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20% по сравнению с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
Сотруднику важно услышать оценку руководителя не только для того, чтобы понимать, правильно ли он выполняет свою работу, но и затем, чтобы почувствовать эмоциональную поддержку и ощутить себя частью команды и компании в целом.
И если от руководителя не будет эмоциональной поддержки в том, что сотрудник важен и нужен для компании, то обратная связь может стать чем-то «сухим», неприятным, тем, что не так уж и важно лично для него.
Какие основные правила и принципы обеспечения обратной связи должны взять во внимание руководители
Есть базовые правила, которые должные запомнить руководители при выстраивании обратной связи с подчиненными.
Нельзя давать обратную связь, когда вы находитесь в негативном эмоциональном состоянии.
Весьма высок риск, что вы сорветесь на крик, жесткую критику и обвинения. А это вызовет у сотрудника эмоциональную защитную реакцию, поэтому все ваши слова пройдут мимо его внимания. Результат такой обратной связи по действиям, как правило, нулевой, а эмоциональное отношение подчиненного к вам станет еще хуже. Руководитель должен давать обратную связь в спокойном эмоциональном состоянии.
Хвалим при всех — даем обратную связь наедине.
Когда обратная связь дается в коллективе, а не наедине, у человека на первый план автоматически выходят эмоции, ведь его будут оценивать, и неважно как, хорошо или плохо. Это значит, что его эмоциональное состояние не будет спокойным и равновесным. Активные эмоции блокируют логику и разум, что не дает возможности услышать, осознать и принять к действию то, о чем говорит человек.
Диалог — «нет» монологу.
В реальности хорошая обратная связь — это почти всегда диалог, предполагающий вовлеченность и активное участие сотрудника. В этом диалоге важны не только факты и выводы, но и вопросы, побуждающие его размышлять и высказываться.
Хорошие вопросы не только вовлекают человека в диалог — они помогают ему осознать свои действия, увидеть их связь с достигнутым результатом и самостоятельно найти лучшую альтернативу. Мы гораздо охотнее следуем тем решениям, которые нашли сами, нежели тем, которые нам продиктовали, пусть даже доброжелательно.
Обратная связь — это не то, что говорите вы, а то, что другой человек слышит и хочет использовать. И диалог в этом помогает лучше, чем монолог.
Кроме того, обратная связь будет эффективной, если будут соблюдены следующие принципы.
Своевременность и регулярность.
Чтобы обратная связь работала, ее необходимо предоставлять регулярно и оперативно. Более того, частота обеспечения обратной связи напрямую воздействует на эффективность управления сотрудником и его вовлеченность в работу.
Современные исследования мозга говорят, что наши внимание и оперативная память обладают очень ограниченным объемом. В любой конкретный момент человек может удержать на своей «сцене внимания» лишь одно действие, а то, что мы считаем многозадачностью, — это просто быстрое переключение внимания с одного дела на другое.
Обратная связь, предложенная намного позже завершения действия или ситуации, уже не ассоциируется с этим действием и слабо влияет на поведение. Именно поэтому обратную связь лучше давать не откладывая.
Для сравнения почувствуйте разницу, где обратная связь будет более качественной и эффективной: «Сегодня завершилась отгрузка клиенту по последнему контракту. Давай посмотрим, что удалось в этот раз» или «Помнишь, около месяца назад у клиента N завершился контракт. Давай разберем, какие сложности и ошибки были в работе и сопровождении этого клиента».
Пропорции при эффективной обратной связи для любого сотрудника таковы: 60–70% — поддерживающая и 30% — развивающая, мотивационная.
Для продуктивной работы сотрудника поддержка правильных действий должна преобладать над коррекцией неправильных. Согласно исследованиям, самые высокие результаты в ходе обучения новому поведению достигаются при соотношении положительных и корректирующих сообщений 3,57 к 1, другими словами — когда примерно 80% обратной связи приходится на долю поддерживающей.
Почаще замечайте и отмечайте успехи людей, а не только их недочеты. Самая распространенная ошибка руководителей — считать, что успехи сотрудника это сама очевидность и хвалить за это не имеет смысла и незачем.
Эффективность: обсуждаем конкретные действия, а не личность сотрудника.
Одна из распространенных ошибок руководителя при обсуждении результатов работы сотрудника — выказывать свои суждения о качествах его личности, а не о конкретных действиях и к чему они могут привести.
Например: «Ты как всегда думал только о своей выгоде! Ты эгоист! Такое ощущение, что ты работаешь не в команде и даже не в компании!» Скажете такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе.
Самая вредная обратная связь в этом случае: «Такое ощущение, что ты работаешь не в команде и даже не в компании!» — это ваша оценка действий работника. А фраза «ты эгоист» характеризует не действия, а личность человека.
Намного эффективнее и корректнее сказать так: «Я ценю твое стремление использовать любые возможности для работы с клиентом. Вместе с тем должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди клиентов могут создать твои действия нашей команде и нашей компании?»
Как давать обратную связь подчиненным так, чтобы она работала
— Чтобы понять, какой вид обратной связи будет эффективнее для того или иного сотрудника, предлагаю вспомнить ситуационное лидерство Пола Херси и Кена Бланшара. Они предлагают рассматривать четыре типа сотрудников в зависимости от их уровня мотивации и компетентности.
Компетентность предполагает набор знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и применение этих навыков на практике (знает, умеет, применяет на должном уровне).
Мотивация — стремление получить высокий результат и выполнить задачу оптимальным образом. Индикаторы (признаки) мотивации:
1. инициатива, проактивность;
2. творческий подход;
3. уровень коммуникации с руководителем (частота, конструктивность).
Напомню также, что в практике работы с персоналом чаще используют следующие виды обратной связи.
Поддерживающая обратная связь. Она помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят к успеху. Для поддерживающей обратной связи — вы озвучиваете краткое позитивное напутствие: «Спасибо за полезное предложение», «Я буду рад, если и другие документы ты будешь так же хорошо структурировать», «Отличный подход, используй его чаще».
Корректирующая обратная связь. Она поможет изменить поведение сотрудника, скорректировать его действия.
Развивающая обратная связь. Она поможет изменить поведение сотрудника, повысить его ответственность и самостоятельность.
А сейчас перейдем к классификации типов сотрудников.
Первый тип — это сотрудники, у которых мало опыта и, соответственно, пока низкая компетентность, а также низкая мотивация в работе.
Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — мотивационная беседа и корректирующая обратная связь.
На мотивирующей беседе с такими сотрудниками важно выявлять причины сложившейся ситуации, оговорить период исправления ситуации (то есть к какому сроку работник должен снова достичь установленной ему производственной нормы). Также нужно проговорить последствия того, что будет, если у сотрудника не получится исправить ситуацию (лишение премии, выговор, понижение в должности, увольнение и т. д.). И конечно, стоит добавить положительную мотивацию, то есть на что он может рассчитывать, когда ситуация будет исправлена.
Второй тип — это сотрудники, у которых также низкая компетентность или мало опыта, зато высокая мотивация (у них горят глаза, они хотят работать). Это «ученики».
Важно помнить, что эта категория людей больше всего нуждается в похвале. Поэтому стремитесь «поймать» такого сотрудника на том, что у него уже получается хорошо, и выражайте свое положительное отношение к этому.
Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — корректирующая и развивающая обратная связь. Можно использовать элементы коучинговой обратной связи, задавать развивающие вопросы и чаще хвалить.
Третий тип — это сотрудники, у которых много компетенций, а вот с мотивацией есть вопросы. Таких работников приходится держать на контроле, у них часто низкая исполнительная дисциплина. Здесь нужен или пряник, или кнут.
Наиболее эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — корректирующая обратная связь в виде мотивационной беседы.
И четвертый тип сотрудников — с высокими мотивацией, профессионализмом и компетентностью. Это самые лучшие сотрудники. Они сами себе ставят задачу и выполняют ее. К сожалению, таких людей в коллективе не более 5–8%.
Эффективный вид обратной связи с таким сотрудником — развивающая обратная связь в коучинговом стиле.
Поощряйте регулярно своих сотрудников поддерживающей конструктивной обратной связью, и они ответят вам повышением вовлеченности и результативности в работе!
Почему обратная связь так важна и как правильно ее использовать в scrum-командах, чтобы получить максимум эффекта
Всем привет! Меня зовут Мария Фомина, я являюсь scrum-мастером в компании «Ренессанс страхование». Моя статья включает в себя две части: первая посвящена определению обратной связи, ее основным видам и критериям, моделям использования и распространённым ошибкам при применении техник, а также советам, как можно принимать обратную связь.
Во второй части вы узнаете секреты создания и проведения эффективного тренинга в scrum-командах по обратной связи.
Что такое обратная связь (далее по тексту обратная связь – ОС)? Под обратной связью понимается информация о том, как объект обратной связи проявляется и как это влияет на других людей, команду, разрабатываемый продукт, организацию. Не стоит путать это с неконструктивной и субъективной критикой, разного рода манипуляциями, выраженными в том числе в словесной форме, а также оценочным суждением, приказами и побуждениями к действию.
Какие виды обратной связи нам известны? Вы скорее всего встречали обширное количество видов, но я бы предложила опираться на нижеизложенные вариации:
поддерживающая обратная связь – позволяет человеку осознать действия, которые приводят его к успеху, более эффективным результатам и т.д.;
корректирующая – помогает человеку осознать, какие его действия приводят к нежелательным для него или команды результатам, и как эти действия можно скорректировать;
развивающая – помогает человеку осознать его сильные стороны, развить их и использовать более эффективно.
А вы когда-нибудь задавали себе вопрос, как понять, насколько сессия обратной связи прошла успешно? Если вы будете придерживаться нескольких несложных правил и критериев, то ваша обратная связь и вашей команды обречена на успех:
ОС должны быть своевременной;
описывает факты, а не гипотезы или предположения;
не содержит оценок (за исключением моментов, где критерии оценки однозначны и объективны);
сфокусированная (обсуждаем один аспект поведения за один раз);
не затрагивает личность объекта обратной связи (обсуждаем действия и поведение, не личность);
однозначно описывает результат действий объекта обратной связи и их последствия;
однозначно описывает желаемые изменения и причины, по которым изменения необходимы (за исключением объективных и очевидных причин);
сохраняет позитивный баланс между похвалой и критикой;
подразумевает диалог, а не только монолог.
Зачем в целом собирать обратную связь в scrum-командах и какая от этого польза? Я в свою очередь выделяю три наиболее весомых аргумента в пользу сбора ОС, это помогает:
определить текущее состояние команды в плане зрелости существующих процессов и взаимодействий;
определить вектор дальнейшего развития;
выработать ряд решений для непрерывного улучшения процессов и взаимодействий с последующей адаптацией.
Теперь предлагаю разобрать несколько моделей обратной связи и примеров их применения.
Модель бутерброда
Это одна из самых распространенных моделей, которая есть у многих на слуху. Заключается метод в несложном алгоритме: похвалить – поругать – похвалить. В своих продуктовых командах я использую модель бутерброда достаточно часто, как в сессиях one-to-one, так и в групповых сессиях сбора обратной связи. Важно подчеркнуть, что метод нацелен на корректировку результатов, взаимодействий или поведения.
Модель SLC
Достаточно просто, не правда ли? Полезно отметить, что данную модель можно использовать в следующих случаях работы scrum-команды:
после завершения спринта или закрытии одной из вех проекта;
для организации прозрачной работы, когда всем членам команды необходимо быть в курсе происходящего;
в кейсах, когда важно формировать стандарты и быстрые рабочие алгоритмы: выявлять узкие места процесса и типичные ошибки, чтобы корректировать процессы и методы работы сразу у всех.
Модель BOFF
Вначале член команды выделяет один факт, событие или поведение, которое, по его мнению, следует подсветить. После озвучиваются естественные последствия, которые произошли или возможно произойдут в результате отмеченного факта, либо поведения, сопровождающиеся чувствами и эмоциями члена команды. Следующий шаг – договориться с командой, что произойдет в случае, если действие повторится и как избежать этого в будущем. Важно, чтобы команда или сотрудник самостоятельно предложили варианты разрешения проблемы в будущем.
Приведу пример из своего опыта, который произошел при внедрении процесса поддержки в продуктовых командах. На первых порах работы по новому процессу участники проходят стадию шторминга, где отшлифовываются острые углы и налаживаются взаимоотношения в командах. Поэтому став свидетелем неверной маршрутизации запроса от поддержки в адрес своей команды, я решила использовать модель BOFF и помочь коллегам договориться. Сотрудника поддержки зовут Иван, название моей команды – Звездные войны:
«Иван, вчера я обратила внимание, что на команду Звездных войн был назначен дефект по системе Х, однако поддержкой этого функционала команда не занимается. Это нарушает согласованный ранее регламент. Я расстроена, так как это отвлекает ценное время продуктовой команды. Давайте вместе подумаем, как мы можем решить эту проблему с багами в будущем?»
Модель SOR
Модель ненасильственного общения (ННО)
Метод берет свое начало от автора Маршалл Розенберг и его книги «Ненасильственное общение». К слову, полезная литература для фасилитаторов и scrum-мастеров! Среди остальных техник особо выделяю эту за то, что такой формат обратной связи позволяет предельно просто, честно и открыто высказать свои мысли и чувства, при этом стараясь помочь команде изменить ситуацию. Суть подхода заключается в следующем алгоритме транслирования ОС:
, которые являются причиной возникновения чувств и эмоций;
об изменении поведения.
Примеров может быть масса, попробуйте постепенно практиковать эту технику и, если доверять Маршаллу Розенбергу, вы сможете разрешить любой конфликт!
А теперь поделюсь с вами примером использования этой техники в scrum-команде.
Scrum-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную и просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения. Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так и конкретному человеку.
Карточки зачитываются по очереди, а scrum-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений.
Давайте теперь поговорим о том, а как грамотно можно принимать обратную связь?
Для этого существует небольшой алгоритм:
Поблагодарить за обратную связь! Любую, позитивную или негативную. Если человек нам что-то высказал, значит ему не все равно.
Анализ обратной связи. Желательно, через промежуток времени, может пройти день или два. Мы возвращаемся к зафиксированному и смотрим, что из обратной связи мы можем применить в нашей работе? Если эмоции не дают спокойно проанализировать, то откладываем и возвращаемся позже.
Применяем то, что мы вынесли из обратной связи!
В завершении первой части хочется обратить ваше внимание на распространенные ошибки, с которыми сталкиваются ребята в процессе освоения азов обратной связи. Старайтесь их избегать! Итак, к типовым ошибкам относятся:
отсутствие любой обратной связи
несвоевременная обратная связь
дисбаланс в сторону критики или похвалы
создание ситуации, когда объект обратной связи должен защищаться или оправдываться
поверхностная обратная связь (тот, кто дает обратную связь, до конца не разобрался в ситуации)
затрагивает и оценивает личность того, кому дают обратную связь
основана на предположениях, а не фактах
основана на субъективном восприятии ситуации, полученном от третьих лиц
необъективна, основана на оценочных суждениях
обратная связь дается по ситуации, когда ожидания от объекта обратной связи ничем не обоснованы
На этом первая часть статьи подходит к концу. Надеюсь, вы нашли для себя ответы на свои вопросы и подчерпнули полезные советы! Вторая часть будет опубликована отдельной главой, не пропустите!
Фидбэк. Зачем развивать обратную связь в компании и как давать ее правильно: исследования, рекомендации, практики
Без правильной обратной связи в команде даже успешные компании могут недополучать до 22% выручки. К такому выводу пришли исследователи из Gallup и Workplace Medicine. Культура продуктивного фидбэка внедряется по двум направлениям: постоянное обучение сотрудников правилам обратной связи и организация системы обратной связи.
Каролина Добина, продюсер образовательных курсов в ProductSense и куратор практического интенсива «Фидбэк» рассказала, почему компаниям необходимо выстраивать культуру правильной обратной связи и какие типичные ошибки бывают.
Как обратная связь влияет на показатели компании
Традиционный для XX века формат обратной связи — годовая аттестация — сегодня кажется слишком громоздким. 95% руководителей выступают против этого подхода, а в среди главных причин называют большие временные затраты и сверхусилия. Управленец в среднем тратит на этот процесс 210 часов рабочего времени, при этом не доказано, что готовой рейтинг влияет на личную эффективность и бизнес-результаты.
Поэтому в последние годы компании начинают внедрять системы непрерывной обратной связи. Среди крупных компаний пионерами были Deloitte и Adobe. В результате в Adobe снизилось количество увольнений по собственному желанию, руководители и сотрудники стали чувствовать себя комфортнее, а благодаря увеличению вовлеченности в работу выросла и эффективность. Еще одно интересное следствие — люди, которые регулярно дают обратную связь, чаще становятся успешными лидерами.
Правильная организация процесса обратной связи помогает компании работать продуктивнее и серьезно экономить на найме. Вот каких результатов достигают компании, выстраивая правильную систему обратной связи и работая с вовлеченностью сотрудниов:
Личная производительность может повыситься на 39%.
Количество прогулов может снизиться на 41%, а текучка — на 59%.
Эффективность руководителей может вырасти на 71%.
Удовлетворенность клиентов — на 10%.
Синтия Фоэль, консультант по коммуникациям из Бостона, в своей статье в HBR подтверждает эти выводы: обратная связь работает лучше всего, когда ее дают постоянно, а не формально раз или два в год. Ежегодная аттестация особенно не подходит для негативной обратной связи — сотрудник и так будет на нервах, поэтому естественной реакцией станет «бей или беги», а не заинтересованность в том, чтобы конвертировать обратную связь в новый опыт и скорректировать свои модели поведения. Общий принцип простой: за хорошую работу надо хвалить сразу, ошибки и недочеты разбирать в течение 24 часов.
Еще одна причина задуматься о регулярной обратной связи — миллениалы и зуммеры. Миллениалы хотят получать обратную связь чаще и в большем объеме, чем более старшие поколения, а у зуммеров есть проблемы в межличностных коммуникациях — качественный непрерывный фидбэк им жизненно необходим.
Сейчас эти два поколения уже составляют 66% трудоспособного населения планеты, а к 2030 году их станет больше 85%, потому что бэби-бумеры выйдут на пенсию.
Среди миллениалов только 29% чувствуют себя по-настоящему вовлеченными в работу (у более старших поколений — 45% представителями старших поколений (Gallup, How Millennials Want to Work and Live, 2016). Так что если не заняться обратной связью сегодня, через несколько лет придется делать это в спешке.
Построение системы регулярной обратной связи в Adobe
В 2012 году Донна Моррис, вице-президент Adobe по People Resources, начала масштабную трансформацию от ежегодного рейтинга эффективности сотрудников к системе непрерывной обратной связи. Традиционно процесс выглядел так:
Сотрудники выставляли годовые цели, но после этого редко возвращались к ним в течение года.
Процесс проверки целей и достижений полностью контролировали менеджеры по персоналу, но они не могли глубоко погружаться в актуальные для других отделов рабочие процессы.
HR-служба собирала обратную связь и информацию о достижениях сотрудников, но ее просто физически не успевали отслеживать.
Как результат, в конце года принималось решение о повышении или вознаграждении сотрудников — на информации, которую не успевали отслеживать.
Как Adobe изменила процесс работы с обратной связью
Сотрудники обсуждали цели с руководителями и регулярно их обновляли — это назвали системой Check-in. Между ними устанавливался непрерывный диалог без формальностей ежегодных рейтингов. В итоге сотрудники стали чувствовать свою значимость и заботу о себе, увеличилась их вовлеченность в рабочие процессы, выросли мотивация и эффективность.
Убрали ежегодный рейтинг — оказалось, что он подрывал настроение сотрудников, разрушал командную работу и вообще был неэффективен.
Создали центр для помощи и обучения сотрудников процессу обратной связи.
Итог: снижение увольнений на 30% и экономия 80 000 рабочих часов в год.
Основные ошибки в организации обратной связи
1. Фокус на прошлом вызывает реакцию «бей или беги»
В июне команда Мельбурнской школы бизнеса провела большое исследование среди полусотни топ-менеджеров — изучали, почему обратная связь часто не дает прироста производительности. Исследование проходило в три этапа: опрос и две ролевые игры по фидбэку. Краткие выводы:
После one-to-one, где разбирали только ошибки из прошлого, разногласия по поводу работы и эффективности становились сильнее, чем до.
Заинтересованность в улучшении и позитивных изменениях выше, когда фидбэк сосредоточен на будущих действиях, а не «разборе полетов».
Сообщение о том, что тебе будут давать обратную связь вызывает у людей тревогу и желание защищаться.
Негативный фидбэк ведет к тому, что человек упрямо защищается и отстаивает свою позицию.
Те, кто принимает обратную связь больше склонны приписывать успех своим положительным качествам, а неудачи — внешним обстоятельствам, например, невезению или ограничения системы. То есть прошлое воспринимается как что-то неизбежное.
Размышляя об успехе в будущем люди фокусируются на том, как использовать имеющиеся ресурсы, чтобы добиться целей. Взгляд в будущее вдохновляет брать на себя больше ответственности, быть активным, прилагать усилия и чаще достигать целей.
Те, кто давал обратную связь, считали свои замечания точными, себя — квалифицированными давать фидбэк. Реципиенты разделяли эту точку зрения, если отзыв был положительный, а вот при негативном фидбэке они серьезно занижали квалификацию дающего обратную связь и точность отзыва.
«The future of feedback: Motivating performance improvement through future-focused feedback» Джеки Гнепп, Джошуа Клэйман и Йэн Вильямсон
Вывод: чем больше получатели чувствуют, что обратная связь фокусируется на будущих действиях, тем легче они ее принимают, конструктивно обсуждают, вдохновляются меняться и улучшать качество своей работы. Естественно, негативная обратная связь всегда вызывает дискомфорт, но людям все равно гораздо спокойнее, если фидбэк больше сосредоточен на будущем.
2. Боязнь конфликта
Руководители боятся давать фидбэк и даже избегают его, потому что он может привести к конфликту:
Чтобы дать оценку действиям сотрудника, надо тщательно подобрать правильные слова — это трудоемкий процесс.
Правильные слова надо произнести. А как примут твой фидбэк — всегда загадка. Есть вероятность, что сотрудник либо начнет конфликтовать, либо закроется и всеми силами будет защищаться.
Из-за этого лидеры испытывают серьезный дискомфорт. Справиться с ним можно за четыре шага:
Признать, что дискомфорт и стремление избежать конфликта — это нормальная человеческая реакция. А еще это означает, что вам не наплевать на чувства коллег и сотрудников.
Поставить цель для фидбэка — чего вы хотите добиться от сотрудника, на какие действия или изменения вдохновить, какие бизнес-цели достичь.
Разобраться в причинах избегания конфликта. Это больше о личной психотерапии: необходимо понять, какие ситуации в вашем прошлом сформировали страх конфликтов и не дают высказывать непопулярные мнения.
Лучше узнать реципиента обратной связи. Это поможет разобраться в его мотивах, характере, обстоятельствах и быть более чутким.
Фреймворк Ким Скотт «Радикальная откровенность»
3. Нет культуры регулярно запрашивать обратную связь
Исследование Gallup показало, что большинство компаний призывает сотрудников как можно чаще давать друг другу обратную связь. В итоге только 26% фидбэка дает какой-то эффект, а сам процесс превращается в дорогу с односторонним движением. Эффективный выход из этой ситуации — вдохновлять сотрудников на то, чтобы они запрашивали фидбэк.
Важно не бояться фидбэка и самим просить если его — если четко формулировать запрос на обратную связь, вы будете контролировать ход беседы и получите только полезную и необходимую информацию. На личном уровне это развивает доверие, делает обсуждение более продуктивным, позволяет сразу сосредоточить собеседника на важных для вас моментах и дает ощущение контроля над процессом обратной связи. На уровне компании — помогает победить страх перед культурой непрерывного фидбэка «мне теперь постоянно будут говорить гадости и поправлять», вовлечь сотрудников в процесс и показать, что это очень полезно и комфортно.
Чтобы внедрить правильную культуру обратной связи, лидер должен регулярно показывать пример и сам просить фидбэк у других — как индивидуально, так и на общих встречах. В глазах команды это делает его более сильным, хотя вначале может показаться, что так он демонстрирует свою слабость и становится уязвим для критики.
Как избежать ошибки в обратной связи: пошаговые рекомендации
Шаг 0. Получите право на фидбэк
Необходимо предупредить человека, что вы хотите дать ему обратную связь по какой-то ситуации, и получить на это разрешение — особенно если вы хотите своим фидбэком поменять его поведение.
Шаг 1. Уточните свою цель и с самого начала обозначьте ее собеседнику.
Почему вы хотите дать обратную связь? Какая у вас цель? Чего вы хотите добиться от собеседника? Правильная обратная связь основана на заботе и о компании, и о человеке. Тот, кому вы даете отзыв, должен понимать, что он вам важен.
Шаг 2: Расскажите о контексте
О какой ситуации вы хотите поговорить, когда и при каких обстоятельствах она произошла? И не используйте генерализацию и оценочные суждения, например: «ты никогда», «ты всегда» — таким образом вы навешиваете ярлык на собеседника и фактически сразу отворачиваетесь от него. Ваш фидбэк он расценит как нападение.
Шаг 4. Выскажите свое мнение
Оно должно быть подробным, аргументированным и подкреплено фактами. Оценивайте не личность собеседника, а только конкретные ситуации. На шаге 4 вы высказываете свое честное мнение и описываете ситуацию, которая произошла. Только не забывайте фреймворк Ким Скотт — честность и забота.
Шаг 5. Что со всем этим делать
Сфокусируйтесь на будущем, не разбирайте прошлое слишком долго. Обсудите, как исправить поведение или не допустить ошибок в следующий раз и почему вы считаете, что ваши рекомендации могут быть полезными. Критический отзыв без плана действий принесет мало пользы и будет восприниматься негативно.
Необходимые условия для внедрения культуры фидбэка в компании
Обучение
Сотрудники не смогут давать обратную связь, если не знают, как правильно это делать. Поэтому необходимо провести корпоративное обучение, на котором они в безопасной среде будут практиковать это навык. Дополнительный плюс — во время тренировок человек наглядно понимает плюсы корректного фидбэка.
Вовлечение сотрудников
Если люди не захотят давать корректную обратную связь, внедрение провалится. Завалить их стандартами, шаблонами и циркулярами — не лучшая тактика. Покажите им важность обратной связи. Кроме практических занятий на корпоративном обучении можно проводить десятиминутные обсуждения один на один, на которых сотрудники будут делиться, что им нравится в обратной связи, а что приносит боль. Такая практика приносит много неожиданных осознаний
Образец для подражания
Лучше начать с обучения лидеров — чтобы они личным примером поддерживали и распространяли эту культуру. В эту группу необходимо отобрать людей, которые горят желанием давать развивающую обратную связь и которым это важно. Тщательно обучите их и проводите дополнительные практические и теоретические поддерживающие занятия, обсуждайте успехи и ошибки во внедрении культуры фидбэка в разных подразделениях.
Метрики
Определите заранее, какими метриками вы будете оценивать изменения. Проведите интервью с менеджерами, узнайте о состоянии их команд, что, по их мнению, снижает эффективность работы. А после этого проанализируйте всю информацию и вместе решите, каких целей вы хотели бы достичь и лучше измерять движение к ним.
Терпение
Создавать новые процессы, менять культуру, привычки и сложившиеся паттерны мышления всегда очень трудно — это будет долгий путь с ошибками, сопротивлением и т.д. Поможет декомпозиция и итеративный процесс: внедряйте систему фидбэка небольшими фрагментами, отслеживайте их эффективность, постепенно добавляйте новые компоненты.