что такое ротация директоров школ

Ротация: за и против

В Казахстане вводят систему смены директоров образовательных госучреждений

Ротация касается не только руководителей государственных школ, но и директоров дошкольных учреждений, интернатов, колледжей и так далее. К чему это приведет, есть ли риски в этой новелле?

Под ротацию подпадают руководители, проработавшие в одной и той же организации образования более четырех или семи лет. Директор, который занимает свою должность четыре года, может отказаться от предложенной ротации и остаться на своем месте. Но если он работает более семи лет, то подлежит обязательной ротации.

Ротацию проводят управления образования областей и городов республиканского значения. Там создадут специальные комиссии. Ротация проводится в пределах одного населенного пункта между руководителями организаций одного типа. При ротации квалификационная категория первых руководителей, а значит, и получаемая доплата за нее сохраняются до истечения ее срока действия.

Салтанат БАЗАРБАЕВА.

— Почему именно четыре года либо семь лет?

— Эти правила обсуждались с педагогической общественностью, была создана рабочая группа, мы изучали международный опыт. В итоге пришли к выводу проводить ротацию через четыре года либо семь лет.

Директоров назначают на эту должность на пять лет. Раз в три года они обязаны проходить аттестацию как первые руководители. По истечении четырех лет они могут быть ротированы, если они эффективны.

— Каждые четыре года комиссия в любом случае будет решать, оставлять директора на этом месте или нет?

— При этом комиссии должны опираться на какие-то критерии. Они уже есть?

— Есть хороший директор, вы его переводите в другую школу, как вы говорите, для обмена опытом. Но там ведь тоже был руководитель. Что делать с ним?

— Портфолио всех руководителей, по срокам подлежащих ротации, будут направлять в комиссию. Там будут изучать их показатели, учитывать все моменты и решать, кто и куда будет ротироваться. Если руководитель не соответствует критериям, с ним будут решать вопрос в рамках трудового законодательства, на основе данных аттестации расторгать договор. Он не подпадает под ротацию.

— Сколько директоров госшкол в стране занимают свою должность более семи лет?

— 31 процент от общего числа, это порядка 1900 руководителей.

— В ближайшее время они должны будут перейти в другие школы в любом случае?

— В приказе о ротации говорится, что она проводится в рамках одного населенного пункта. Если, допустим, два небольших города находятся неподалеку друг от друга, почему директор не может перейти в школу в соседнем?

— В этом приказе не предусмотрен переезд, поэтому только в пределах одного населенного пункта.

— Почему? Никто не готов брать на себя траты, связанные с переездом?

— Во время обсуждения было принято такое решение, чтобы ротация не влекла за собой траты как для тех, кто кого-то сменяет, так и для его нового работодателя.

— Пока нет. Вопрос о ротации между населенными пунктами на данный момент не рассматривается.

— Если в населенном пункте одна школа или один детский сад?

— Директора таких учреждений образования не подлежат ротации. Они продолжат работать.

Оксана АКУЛОВА, Фото Владимира Заикина, Алматы

Комментарий в тему

Гульнара АБИШЕВА, руководитель Казахской лиги экспертов образования:

— Мы считаем, что тех критериев ротации, которые сейчас называет МОН, недостаточно. Это важное ново­введение, и оно не должно быть поспешным. Если есть приказ о перемещении директоров, должно быть и положение, объясняющее, как именно это делать. Четкий алгоритм, рассматривающий разные варианты, как говорится, на все случаи жизни. Директора и ситуации ведь разные. Почему мы снова наступаем на одни и те же грабли? Внедряем серьезные процедуры, но при этом не отрабатываем механизмы, риски, связанные с этим?

И еще. Если в ту школу, где раньше работал сильный директор, придет коллега слабее, буквально за год он может развалить ее на нет.

— Что, в принципе, может быть с теми директорами, на место которых придут более успешные коллеги: их назначат директорами других школ, понизят в должности, уволят?

— Это очень важный вопрос. Чтобы понизить человека в долж­ности, нужны веские основания. А как понять, хорошо человек работал или плохо, если нет четких утвержденных критериев, аудита? Наша команда несколько месяцев назад предлагала управлению образования Алматы такую программу, в ней есть критерии (пять направлений, 27 индикаторов), по которым можно оценить эффективность работы директоров школ. Но пока управление молчит. Понимаете, слабая школа не основание для увольнения человека. Тем более если за период его работы не было каких-то взысканий. Поэтому мне сложно сказать, как будут решать этот вопрос. Скорее всего, слабых директоров переместят в школы среднего уровня, если на их место придет более квалифицированный специалист. Возможно, какой-то процент, совсем небольшой, уволят, но для этого, повторю, нужны серьезные основания. Поэтому так важны конкретные критерии оценки. Пока мы их не видели, хотя и запрашивали эту информацию.

— В самой процедуре ротации есть, на ваш взгляд, коррупционные риски?

— Конечно, и достаточно серьезные. Кто-то, особенно если мы говорим о регионах, будет пытаться остаться на своем месте. Может ли МОН дать гарантию, что тот же управленец, который будет решать вопрос ротации, не возьмет деньги с такого руководителя? Или, наоборот, не поможет перевестись кому-то на новое желанное место? Если дал ты, потом будешь пытаться эти деньги вернуть. Значит, будут давать и тебе.

— Как вы думаете, почему сроком для ротации определили именно четыре года и семь лет, а не, скажем, пять и восемь?

— Я не могу ответить на этот вопрос. Не знаю, чем МОН это обосновывает. Чиновники всегда ссылаются на международный опыт, но конкретных ссылок не делают. И опять же, сравнивать школу где-нибудь в Финляндии и у нас не совсем корректно.

Источник

Что такое ротация директоров школ

РЕФОРМЫ В СФЕРЕ ОБРАЗОВАНИЯ ПРОДОЛЖАЮТСЯ

Реформы в области образования продолжаются. http://starodymov.ru/?p=23054

В Москве теперь директоров школ принято тасовать, регулярно перебрасывать с места на место. Чтобы, значит, слишком укорениться не успевали.

Как мы, диалектики, считаем, здесь, как и во всём – палка о двух (по меньшей мере) концах.

Скажем, ту же школу №1927 в Новокосино http://starodymov.ru/?p=1799 двадцать лет назад буквально с «нуля» принял ныне покойный Вячеслав Николаевич Кондрашов. Он всю душу в неё вкладывал: имидж её формировал, гимн написал, пестовал художественную самодеятельность, лагеря организовывал, приглашал на встречи интересных людей – школа для него поистине являлась вторым домом и смыслом бытия.

Я не говорю, что другие зарекомендовали себя хуже – просто принимаю деятельность Вячеслава Николаевича, его отношение к своему детищу как отправную точку для рассуждений о том, каким должно являться отношение руководителя к учебному заведению.

Помню свою директора школы, в смысле, когда сам учился в Житомире. http://starodymov.ru/?p=2864 Хорошая была Клавдия Павловна или нет с точки зрения органов народного образования, не знаю, но мы знали её на протяжении всех лет учёбы – она стала для нас, учеников, едва не родным человеком.

Директор, который знает, что дети его нынешних учеников через несколько лет приведут к нему своих детей – разве это однозначно плохо. Когда в районе родители, у которых приближался волнительный момент «первый раз – в первый класс», обсуждали школы по фамилиям директоров – разве это непременно нужно искоренить.

Сложившийся устойчивый педагогический коллектив – существует ли объективная потребность его разваливать.

Станет ли воспринимать школу как родную очередной директор-временщик. Который приходит на пару-тройку лет, и знает, что потом его перекинут на другой «объект». Для него ведь и в самом деле школа из живой делянки для взращивания разумного, доброго, вечного превращается в очередную площадку для выполнения некоего объёма функций, на которой от чиновника требуется только формальный результат, да чтобы поменьше вопросов со стороны руководства! Станет ли временщик писать гимн для школы и воспитывать у учеников гордость за своё учебное заведение, коль сам к нему относится исключительно как к месту исполнения оговорённых в трудовом договоре должностных полномочий?

Опять же, смена руководства – это встряска для педагогического коллектива; ведь каждый «босс» приводит свою команду, которая начинает расчищать себе площадку, вытесняя старые кадры. Сама по себе встряска – тоже, как всё на свете, имеет как минусы, так и плюсы. Но каждая смена руководства вносит нервозность в работу педагогического коллектива – это закономерно. И что – это опосредованно не сказывается на качестве обучения.

Помните старую английскую поговорку, по которой некогда назвали вокально-инструментальный ансамбль «Ролиинг Стоунз»? Катящиеся камни мхом не обрастают. Слов нет: директор, которого легко перебрасывают из одной школы на другую, мхом и в самом деле не обрастёт. Однако ведь и закладывать фундамент чего-то на перспективу не станет, из катящихся камней вечное не построишь.

Источник

Ротация кадров: зачем нужна учреждению и как применить?

«Руководитель автономного учреждения», 2018, N 7

Исходя из этого, выделяют следующие виды ротации:

При безвозвратной ротации сотрудник больше не возвращается на «стартовую» должность.

Ротация как часть оптимизации

Перестановка кадров раньше применялась в основном в коммерческих организациях, однако в свете проводимой в последнее время оптимизации деятельности государственных и муниципальных учреждений становится актуальной и для бюджетного сектора.

Оптимизация предполагает выбор оптимального варианта из возможных, улучшение какого-либо процесса для достижения его максимальной эффективности. Очевидно, что усовершенствовать рабочие процессы в учреждении можно только при наличии высококвалифицированных сотрудников, при этом в некоторой степени взаимозаменяемых (за счет увеличения компетенций каждого). Иными словами, оптимизация напрямую затрагивает персонал учреждений: регулируется численность, анализируется профессиональный уровень, а затем обеспечивается рациональная расстановка кадров. Остановимся на этом подробнее.

Количественный состав работников учреждения определяется штатным расписанием. Однако довольно часто бывает, что существующие в учреждении вакансии «закрываются» другими работающими специалистами. При этом они на постоянной основе выполняют двойной объем работы, а у руководства учреждения исчезает необходимость искать новых сотрудников на имеющиеся вакансии.

Встречаются и нестандартные подходы к решению проблемы. Например, некоторые учреждения привлекают на низкооплачиваемые должности студентов. Каждая из сторон получает от такого взаимодействия свою выгоду: работодатель «закрывает» низкооплачиваемую вакансию и сохраняет расходы на оплату труда в запланированных пределах, а трудоустроенный студент во время учебы получает опыт работы.

Преимущества ротации

Положительный эффект ротации кадров сводится к следующему.

Профилактика профессионального выгорания. Горизонтальная ротация «на время», проводимая, например, в отношении руководителей среднего звена, позволит избежать их профессионального выгорания, при котором работа превращается в рутину, пропадает интерес к ней. Рутина создает ощущение, что ничего не происходит, умаляет значимость достигаемых результатов, хотя потребность сотрудников в развитии и самореализации остается. Благодаря перемещению перед каждым из руководителей ставятся новые задачи. Менеджеры начинают под иным углом смотреть на существующие проблемы, лучше понимают решения друг друга, получают новый опыт, знания, умения и навыки, а значит, в итоге ротация способствует повышению конкурентоспособности учреждения.

Сотрудников также можно «переставить» на длительный срок, на протяжении которого они не только обретут новый взгляд на привычные вещи, но и освоят дополнительные навыки и технологии принятия управленческих решений.

Подготовка всесторонне развитых специалистов. За счет перемещения персонала учреждение получает универсальных специалистов. Благодаря этому обеспечивается взаимозаменяемость кадров (например, во время отпуска основного работника, его командировки, болезни).

Коррекция карьеры. Ротация помогает заинтересованным сотрудникам выявить свой потенциал, определиться с направлением дальнейшей карьеры. Скажем, экономист, который выбрал эту специальность не сам, а по настоянию родителей, вряд ли добьется профессионального успеха. А вот если ему представится возможность попробовать себя в другой сфере деятельности в этом же учреждении, возможно, такая работа окажется «по душе» и сотрудник продемонстрирует более высокие результаты.

Ускоренное продвижение работника. Перемещение с должности на должность дает возможность получить новый опыт. Это способствует более быстрому продвижению сотрудника вверх по карьерной лестнице, что, несомненно, полезно для учреждения. Основным аргументом здесь становится осведомленность специалиста (как теоретическая, так и практическая) о работе всех подразделений.

Как видим, грамотно спланированные и проводимые время от времени ротационные мероприятия приводят к тому, что учреждение получает обученный и всесторонне развитый коллектив, с которым можно реализовывать любые задачи.

Недостатки ротации

Перестановка кадров может привести не только к положительным, но и к отрицательным последствиям (хотя нередко они носят временный характер). Рассмотрим некоторые из этих ситуаций.

Так, в одной из крупных западных компаний, много лет функционирующих на российском рынке, действует следующая система. Сотрудник (потенциальный участник ротации), имеющий, по оценкам службы по работе с персоналом, задатки управленца и желающий перейти на руководящую должность, должен разработать предложения по улучшению деятельности компании и привлечь к их реализации специалистов из других отделов. Осуществлять проект придется в свободное время, поскольку в рабочие часы сотрудник должен быть занят основными обязанностями. Иными словами, чтобы перейти на новую должность, потребуется трудиться практически без выходных. Однако затраченные усилия не могут гарантировать специалисту, что продвижение по служебной лестнице все же произойдет. Выстроенная в компании система ротации, по сути, создает барьеры для заинтересованных сотрудников, а не поощряет и развивает их.

Как внедрить систему ротации кадров?

Ротация кадров в коммерческих организациях и государственных (муниципальных) учреждениях практически не различается. Применяя этот инструмент, нужно соблюдать несколько правил.

Внедрение принципа добровольности следует дополнить разработкой системы внутреннего отбора среди штатных сотрудников. Так можно выявить не только активные и заинтересованные кадры, но и специалистов, имеющих потенциал для роста.

Возможности ротации в образовательном учреждении

Чтобы разработать действенную и интересную для сотрудников модель ротации, нужно проанализировать кадровую политику учреждения и выявить пробелы в этой работе. Возможно, здесь обнаружатся неэффективное планирование, формализм, политика ограничения числа соискателей при приеме на должности, отсутствие информирования сотрудников о вакансиях и возможном продвижении и др.

Также важно оценить сложившуюся в учреждении практику кадровых перестановок. Ведь если предыдущие участники ротационных мероприятий не получили желаемого развития, востребованность программы ротации и в будущем окажется достаточно низкой. То есть учреждение само станет сдерживать карьерный рост сотрудников, в конечном счете лишаясь кадрового резерва.

В качестве примера приведем опыт Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», в котором действует общеуниверситетская программа по развитию административно-управленческого персонала, направленная на повышение международной конкурентоспособности вуза. В 2018 году в данной программе участвуют порядка 50 сотрудников.

В программу включены параметры, объясняющие ее важность для руководства и работников университета. В ней отмечается, что учреждение создает условия для формирования единой коммуникационной среды для университетских администраторов, а также для объединения высокопотенциальных административных сотрудников и условий для их профессионального развития. Участие в программе позволяет сотрудникам лучше понять стратегические задачи университета, стать более вовлеченными в процессы изменений и усовершенствовать свои профессиональные компетенции. Все эти цели и задачи разработчики программы резюмировали одной фразой: «Если мы хотим от коллег вовлеченного и содержательного участия в жизни вуза, мы должны показать им возможности и горизонты внутри университета».

Необходимость разработки программы ротации управленческого персонала возникла в университете потому, что по степени взаимодействия административные подразделения заметно отставали от академических. У первых попросту не было своей площадки для общения, обмена опытом и идеями. Работники многих функциональных подразделений определяли свой коллектив как сплоченный, но достаточно изолированный. В то же время сопровождение многих процессов предполагало слаженные совместные действия, а решения практически во всех случаях требовали компромисса.

В рамках программы ротации запущен проект «Перспективные администраторы», который предназначен для сотрудников, проработавших в университете не меньше года, активно взаимодействующих с другими подразделениями университета, проявляющих инициативу и ориентированных на профессиональное развитие. Они попадают в резерв на основании рекомендации руководителя структурного подразделения и мотивационного письма, где излагают идеи о том, как повысить эффективность своей профессиональной деятельности. Пребывание в резерве длится до двух лет: в конце первого года специальный экспертный совет оценивает результативность деятельности резервиста, а затем принимает решение, остается ли тот в проекте.

Таким образом, преимущества для участников ротационных мероприятий заключаются в том, что у них появляется возможность проявить себя, встретиться с лидерами университета, принимающими ключевые решения, присоединиться к решению интересных профессиональных задач, связанных с развитием вуза.

Специалисты по управлению персоналом не так давно утверждали, что вид деятельности или рабочую обстановку (в том числе в рамках одного учреждения) сотрудника целесообразно менять раз в пять лет. Однако сегодня этот период стал короче. Теоретики и практики в области управления персоналом приходят к выводу, что любая ротация персонала (как горизонтальная, так и вертикальная) должна происходить каждые два-три года.

Источник

Что такое ротация директоров школ

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Эти слова из сказки Льюиса Кэрролла описывают происходящее в московском образовании. Разговор с заместителем руководителя департамента образования и науки Ильёй Новокрещёновым это подтверждает. Публикуем первую часть интервью. Вторую можно прочитать здесь.

Образование ругают, и это нормально

– Когда вы были директором школы «Покровский квартал», мы с вами сделали интервью, которое вышло в свет с заголовком «Мы ругаем образование по принципу “Пастернака не читал, но осуждаю”». Что изменилось с тех пор? Меньше ли ругают образование теперь или наоборот?

– Образование относится к той сфере человеческой деятельности и общественной жизни, которая наряду с медициной и большим спортом всегда будет под прицелом критики. Я не знаю ни одной страны в мире, в которой общество стопроцентно было бы удовлетворено всем, что происходит в образовании, в здравоохранении, в политике. Это недовольство вполне понятно и объяснимо. А для людей, которые занимаются развитием образования, это сигнал, который позволяет сфокусироваться на решении важных для общества проблем и задач.

– А из департамента образования и науки эти проблемы как-то иначе видятся, чем виделись из кабинета директора топовой школы?

– Я не могу сказать, что с тех пор как я пришёл в департамент, у меня вдруг открылись глаза, и я как-то иначе посмотрел на проблемы и недовольства людей. Всё стало ещё понятнее, сложилась более объёмная картина. Фокусировка, конечно, изменилась, потому что одно дело, когда ты отвечаешь за большую систему, но она всё-таки ограничена количеством детей и взрослых, а другое дело, когда эта система охватывает весь мегаполис с его многообразием и неоднородностью и нужно находить общее решение для всех. Поэтому возникают вопросы, которых не возникало, когда я был директором школы в центре Москвы. Конечно, какое-то расширение кругозора произошло, но ничего критичного и сверхъестественного я не наблюдаю.

О московских директорах, которые «не на одно лицо»

– В чём особенность предыдущей системы отбора кадров и почему московских директоров нередко ругают и называют управленцами «на одно лицо»?

– Это очень непростой вопрос. Тут нужно говорить не только про отбор, но и про развитие, потому что отбор – это даже не полдела, а некоторый пролог. Надеяться на то, что где-то – на Марсе, на Венере, на Юпитере – есть лучше всех подготовленные учителя и директора и их надо просто отобрать, доставить сюда, и они тут всё изменят – иллюзия. Отбор – это про то, как найти и дать шанс людям, которые по-настоящему, серьёзно мотивированы на то, чтобы самим развиваться и развивать систему образования. Система отбора очень сильно поменялась. Она стала более сложной, потому что, помимо действующей аттестации на соответствие руководителя образовательной организации, претенденты на место директора московской школы или колледжа проходят дополнительные исследования. Мы диагностируем их управленческий потенциал, умение взаимодействовать в группе при решении кейсовых заданий. На каждого кандидата формируется портфолио, где видно его сильные и слабые стороны. Мы обязательно анализируем его образовательные и управленческие результаты. Только после всех этих процедур принимается решение о его зачислении или не зачислении в резерв действующий директоров.

Важно, что система стала опираться и на умения самого человека, и на результаты его предыдущей деятельности.

Я знаю, откуда взялось представление, что все московские директора «на одно лицо». Мы пережили период девяностых, начала нулевых, когда, скажем прямо, государство не имело чётко сформулированной политики и заказа к образованию. У государства были другие задачи и вопросы. Львиная доля образовательных организаций остались предоставлены сами себе и замедлили своё развитие, не имея стимула или какого-то «погоняльщика», и качество образования, да и воспитания в том числе (воспитание – это неотъемлемая часть образования), стало снижаться. Это всех не особо волновало, потому что происходило не резко, а постепенно.

Вместе с тем появилось много школ, которые мы называем авторскими. Это образовательные организации, которые как раз, используя полученную свободу, стали придумывать что-то новое. К 2010 году в Москве сложилась достаточно пёстрая ситуация: небольшое количество очень известных авторских школ с хорошим качеством образования и огромное количество школ, непритязательных к качеству образования. В это время москвичей-выпускников, поступивших в московские вузы, стало значительно меньше, чем выпускников из других регионов. Это произошло сразу после введения ЕГЭ в штатный режим, что и выявило проблемы с качеством образования в городе.

Сложившуюся ситуацию нужно было менять, потому что нельзя допускать неравный доступ к качественному образованию.

Для того чтобы ребёнок его получил, ему порой нужно было ехать через весь город в какие-то небольшие школы, в которых был ещё и серьёзный отбор. Кому-то повезло – он живёт рядом, кому-то не повезло – он далеко живёт; у кого-то есть базовая подготовка, у кого-то, к сожалению, её нет. Всё это привело к тому, что образовательное неравенство в Москве стало почти нормой.

Стандартизация VS шаблонизация

– А как избежать образовательного неравенства?

– Нужно сделать так, чтобы каждая школа стала соответствовать государственному стандарту. Но не надо путать стандарт с шаблоном! К сожалению, в массовом восприятии эти понятия смешаны. Шаблон – это когда у всех одинаково. Речь шла об установлении стандарта, то есть минимальной границы требований.

Есть минимум, которому нужно соответствовать. Лучше – можно, хуже – нельзя.

Москва пошла по пути стандартизации, потому что было принято много формульных решений: теперь доступ к финансированию зависит не от статуса школы, не от личности директора, а от количества учеников. Весь этот спектр мероприятий привёл к улучшению ситуации. Все переживали, что из-за стандартизации качество московского образования упадёт, а в итоге оно заметно выросло.

– Ограничивает ли стандартизация действия и инициативы директоров?

– Каждый директор школы должен выполнять рекомендации департамента, но сверх них он также может реализовывать и предлагать и свои идеи. Именно поэтому я не могу сказать, что у нас все директора на одно лицо. Возможно, не каждый директор готов со своим коллективом фонтанировать новыми идеями, но каждый директор обязан выдерживать определённый стандарт качества.

Думаю, это привело к тому, что в массовом сознании произошло смешение или даже иллюзия того, что директор московской школы – это управленец, который никак не связан с образованием и педагогикой.

Это не так. Мы всегда говорили и говорим, что любая управленческая задача должна быть педагогически целесообразна. Даже крышу от снега можно чистить, имея в виду разные задачи: чтобы избежать наказания от какого-нибудь надзорного органа или чтобы уберечь детей и сотрудников от получения травм. Во втором случае однозначно – чисто педагогическая задача. Каждое решение директора школы должно быть продиктовано решением прежде всего педагогических задач. Поэтому в нём должны сочетаться две роли – и педагога, и управленца. Чего-то одного явно недостаточно, чтобы быть хорошим директором. Хорошим для детей, я имею в виду.

– А зачем нужна ротация хороших директоров? Ведь за этими перестановками неминуемо следует волнение детей, учителей и родителей, вслед за директорами уходит какая-то часть педагогического коллектива…

– Эта ротация вполне объяснима. Все общественные процессы набрали огромную скорость. И, кстати, изменения в системе московского образования тоже. Очень важно эту скорость не терять, а поддерживать дальнейшее развитие.

Понятно, что не в нашей отечественной традиции проводить ротацию руководителей, хотя мы знаем мировые образовательные системы, для которых это обычное дело. Даже для традиционалистского японского общества нет ничего сверхъестественного в перестановке, хотя у них же наоборот – чем дольше сотрудник работает в одной организации, тем больше у него бонусов. В Японии вся экономическая система нацелена на то, чтобы удержать человека в рамках одной корпорации. Это объясняется их служением определённой семье с её традициями. Но при этом для них ротация директоров раз в 3–5 лет – это обыденная вещь. Директор японской школы понимает, что связывает свою профессиональную жизнь не с конкретным зданием, даже не с конкретными людьми, а служит жителям всего города и всего муниципалитета.

Это еще не массовая практика, но постепенно ротация директоров входит и в нашу жизнь.

Директор школы – это прежде всего человек, который работает в интересах юных жителей города и качества их образования. На наш взгляд, он не должен попадать в ловушку «отца-основателя», которой придумал что-то хорошее, это стало приносить результат, и он решил на этом остановиться. А зачем придумывать новое, если старое нормально работает? Это приводит к тому, что организация перестаёт развиваться, превращаясь в эскалатор, который едет вниз, а всем нужно наверх. Это точно не в интересах детей.

Ротация поддерживает нормальный темп изменений и способствует концентрации на выполнении конкретных задач, которые имеют определённое логичное завершение, а также она помогает ориентироваться прежде всего на достижение результата, а не только на поддержание процессов на высоком уровне. Они тоже важны, не спорю, но это не требует такой большой включённости директора, как достижение результатов.

– А что делать с беспокойством родителей, учителей, детей по этому поводу?

– Не могу сказать, что есть какие-то универсальные рецепты. Наверное, наша задача – объяснить людям, для чего это делается, помочь всем привыкнуть к тому, что директор не должен приватизировать школу, в которой он работает, а должен концентрироваться на выполнение конкретного управленческого проекта. Истории про развитие неизбежно связаны с тем, что от чего-то приходится отказываться. Не бывает комфортных изменений!

– Это ещё своеобразная терапия эмоциональной привязанности, потому что есть же человеческие симпатии? И какая-то часть детей и родителей пришли конкретно на того или иного директора…

– Возможно, но мне кажется очень важным, чтобы и директор, и учитель всё-таки ориентировали сами себя на служение жителям, ведь мы говорим про школу большого города. У нас формируется единое образовательное пространство для всех городских школ вне зависимости от того, где они находятся. Это важно для того, чтобы обеспечить равный доступ детей к качественному образованию. Нам действительно нужно очень много работать над тем, чтобы изменить своё отношение, прежде всего у директоров, потому что зачастую такого рода изменения и последующие волнения инициируются самими директорами. Они начинают жаловаться, как им тяжело, и это лишь подогревает волнения. Нужно не подогревать, а спокойно понимать, что завершился какой-то определённый цикл и пришло время идти в следующий, чтобы быть ещё более полезным, применяя всё то, чему научился на предыдущем этапе.

«Действующая система аттестации однозначно устарела»

– Считаете ли вы, что систему аттестации директоров нужно менять и осовременивать?

– Я открою секрет. Мы сейчас как раз обсуждаем внесение очень серьёзных изменений в процедуру аттестации руководителей и планируем запускать её в новом учебном году. К нынешней накопилось много вопросов. Я считаю, что невозможно придумать рабочую систему раз и навсегда. Она должна быть гибкой, развиваться и меняться, потому что время меняется. Очень важно настраивать такие системы, в том числе систему аттестации, под эти изменения.

– Я посмотрела несколько выступлений директоров школ – они лежат в открытом доступе. В карточке на соответствие должности отображена «динамика оптимальных показателей». У кого-то очевидный рост, но их аттестовывают на три года, а у кого-то показатели в минус – их аттестовывают на пять лет. Почему так?

– Вопрос очень правильный. Существует аттестационная справка. По сути, она является системой показателя результативности, эффективности управленческой команды в целом. Некоторые показатели, скажем так, не всегда на 100% поддаются изменениям. Например, формульный показатель, связанный с отсутствием травм детей. Понятно, что мы ориентируем всех директоров на то, что вообще никаких травм в школе быть не должно, но ни один директор не может гарантировать, что их точно не будет. Дети есть дети. Иногда бывает так: у директора в один год показатель травматизма находится в оптимальной зоне, потому что травм не было, а потом случается травма, и показатель идёт вниз. В этом случае у директора может оказаться отрицательная динамика. Особенно это касается тех руководителей, которые уже продемонстрировали достаточно высокий уровень выполнения оптимальных показателей, и дальше расти просто тяжело, потому что практически некуда. Если в оптимальной зоне находится подавляющее большинство показателей, положительная динамика маловероятна.

Повторю, есть пара показателей, на которые директору влиять очень сложно, но работать с ними нужно.

– А ещё можете привести пример?

– Один из показателей – это обоснованные обращения, жалобы граждан, направленные вне системы образования. Мы не всегда можем предотвратить их, даже если мобильный телефон директора висит на сайте, и он открытый к диалогу человек. Всякий раз, когда в школе начинаются какие-то изменения, у людей возникают дополнительные вопросы, какие-то недоумения, иногда даже отрицательные эмоции по этому поводу. И поэтому они пишут обращение, которое может не быть адресовано директору школы, а, например, сразу Президенту РФ. Нам очень важно ориентировать всех руководителей на максимальную открытость, поэтому такой показатель и введен в аттестационную справку, но 100% гарантировать его достижение никто не может.

Кстати, в новой процедуре будет проводиться автоматизированный анализ аттестационной справки, и в том случае, если образовательная организация не достигает минимального значения оптимальных показателей, руководитель образовательной организации уже на первом этапе дисквалифицируется.

– Сколько этапов входит в действующую систему аттестации?

– Нынешняя система подразумевает два этапа аттестации. Первый этап – тестирование. Руководитель должен продемонстрировать умение действовать в той или иной ситуации. Эта диагностика сегодня носит знаниевый характер, и мы её обязательно дополним диагностикой компетенций, которые аттестуемый будет проявлять, решая задания из конкретной практики.

Второй этап аттестации – это собеседование с аттестационной комиссией. Она в основном состоит из директоров, которые своими результатами труда доказали право быть членами аттестационной комиссии. При этом член аттестационной комиссии, принимая собственное экспертное решение о том, поддержать претензии человека на соответствие должности руководители или нет, имеет в виду две вещи. Первое – это собственно анализ показателей аттестационной справки на предмет достижения школой ее оптимальных значений.

Каждый член комиссии заранее получает аттестационную справку, внимательно с ней знакомится, пытается понять, по каким причинам произошло недостижение какого-то важного (прежде всего для детей, их безопасности и качества образования) показателя.

Член аттестационной комиссии также должен оценить когнитивные способности человека, потому что он находится в состоянии очевидного стресса, в прямом эфире отвечая иногда на очень непростые вопросы членов аттестационной комиссии. Член аттестационной комиссии смотрит, насколько высок уровень стрессоустойчивости человека, потому что любому директору в жизни неоднократно приходится общаться, в том числе, с негативно настроенной по отношению к нему аудиторией. Я как директор, который проводил ряд инноваций, могу это засвидетельствовать: очень часто директору, который что-то меняет, приходится доказывать довольно агрессивно настроенным людям, что то, что мы делаем, к лучшему, и делаем мы это ради детей.

А ещё смотрят на способность человека понимать вопрос.

Потому что одна из самых популярных ошибок второй части аттестации – «я слышу знакомые слова, но не понимаю, о чём меня спрашивают».

Человек не может справиться со стрессом и начинает говорить всё подряд, что ему кажется по теме, то есть не демонстрирует необходимые директору навыки общения.

– Мне кажется, что раз уж всё это находится в открытом доступе, сторонние люди, например журналисты, которые наблюдают за прохождением аттестации, должны понимать логику решений членов комиссии. Эти нюансы, наверное, должны быть где-то обозначены, иначе остаются вопросы.

– Абсолютно согласен. И, кстати, одним из направлений новой системы аттестации будет ещё большее опубличивание той части, которая сейчас закрыта. Я имею в виду вопросы первого этапа аттестации. Мы планируем расширить этот банк новыми вопросами и в дальнейшем опубликовать все вопросы, чтобы у человека была возможность не просто потренироваться в демо-версии, а внимательно посмотреть, разобраться и провести работу над ошибками. Ещё большая открытость этих процедур, повышение прозрачности – это очень важная история!

Ведь эта аттестация – практически общественно-профессиональная, потому что каждый член аттестационной комиссии имеет равнозначный другим членам голос. Даже у председателя комиссии нет при голосовании никаких преференций.

Из чиновников в неё входит председатель и заместитель председателя комиссии, все остальные люди – действующие уважаемые и результативные директора и наши общественники: сотрудники вузов, представители СМИ, члены профсоюзов.

Процедура голосования действительно максимально объективна. Перед нами стоит задача показать людям, что аттестация – дело публичное. Руководитель образовательной организации – лицо публичное, результаты, которые он достигает – общественно значимые и важные для общества, поэтому и аттестация этих людей должна быть тоже публичной процедурой.

– Я не первый год вхожу в состав жюри московского конкурса «Самый классный классный». Участники говорят, что самый сложный момент в испытаниях – понять, о чём тебя спрашивают члены жюри, даже если вопрос совершенно не сложный. Волнение, стресс и вот это всё. Получается, это проблема не только учителей, но и директорского корпуса. С этим надо работать.

– Однозначно. Надо тренироваться. Тренировка – это лучший способ преодолевать такие вещи.

Публичная аттестация помимо всего прочего – ещё и хороший тренинг для наших управленцев.

А ещё очень важно уметь сохранять концентрацию внимания. К сожалению, мы видим эту проблему и у детей, и у взрослых. Этот навык приобретается через практику, скажем, на собеседовании. Удерживать высокий уровень концентрации до последнего вопроса и понимать, о чём тебя спрашивают, – это важнейшая компетенция! Как быть директором или заместителем директора, общаться с родителями или с учителями, если ты их не в состоянии даже услышать?

Продолжение читайте здесь

Источник