что такое окб и акб в торговле
Активная клиентская база: 5 приемов мотивации торговых представителей
Почему не работает бонус за АКБ:
бонус слишком маленький и не возбуждает торгового представителя;
бонус не предусматривает градации по типам торговых точек, поэтому подключают самые мелкие (с ними проще работать);
бонус имеет статус спецзадачи и носит краткосрочный характер. Торговым нет смысла заниматься АКБ постоянно: сделали раз, заработали и — забыли.
Как замотивировать дистрибьютора и его торговых представителей, быстро подключать важные торговые точки и удерживать их долгий период в активности?
Приведу пример мотивации торговых представителей в продаже продукта категории SaaS. Перед компанией стояла задача быстро получить большое количество подписчиков. За клиента, который оформлял ежемесячную подписку, торговый получал разовый бонус 2$ на каждый 1$ полученного дохода.
Да, я не ошибся — за 500$ продаж, компания платила агенту бонус 1 000$. Я понимаю, что для товарной дистрибуции это звучит как космические убытки. Но не спешите с выводами. В чем же был секрет такой системы мотивации с экономической точки зрения?
По условиям бонусной программы, клиент должен был продлить ежемесячную подписку в том же объеме минимум на 4 месяца. И если клиент сработал в первых двух месяцах на 500$, а в третьем — всего на 300$, то агент лишался бонуса: 1 000$ у него забирали.
Получается, что в случае успешного контракта компания платила агенту бонус в 40% от суммы продаж за 5 месяцев: 1 000$ бонус за 2 500$ дохода по клиенту (500$ первая сделка + 4 последующих сделки по 500$). Но это самый максимальный размер бонуса, по факту он был меньше, так как не все сделки срабатывали. В среднем компания выходила на бонус в размере 25% от суммы сделки. Очевидно, что компания инвестировала не в агентов, а в быстрорастущую и стабильную клиентскую базу, в развитие бренда.
Если делать проекцию на товарную дистрибуцию, то 40% это может быть размер бонуса от общей зарплаты агента. А рычаг в 40% от зарплаты — существенный мотиватор.
Чтобы возврат бонуса не выглядел как демотиватор (штраф), руководство компании перед стартом программы объяснило суть бонуса 2$ за 1$ сделки.
«Мы платим вам бонус авансом, а не растягиваем его на четыре месяца. Ваша задача не только быстро активировать, но и удерживать клиента, поэтому не перегружайте его на первой сделке. А чтоб почувствовать размер бонуса сразу, начинайте подключать крупных клиентов».
Обучение сотрудников и градация бонуса
Программа мотивации имеет длительный эффект, но нужен был еще краткосрочный стимул. Руководство не хотело выделять лучших торговых представителей (чемпионов). Поэтому было принято решение выделять команды, которые добивались лучших показателей по итогам месяца. Победившая команда получала не деньги, а коллективный бонус — поход в боулинг, оплаченный уикенд с семьями участников команды и так далее. То есть те вещи, которые еще больше сплачивают команду.
Активная клиентская база: анализ и расширение
Из этого материала вы узнаете:
Активная клиентская база является частью общего списка клиентов – причем наиболее ценной частью. Это не просто перечень людей с их Ф. И. О. и контактными данными. Такая база как минимум содержит историю сотрудничества покупателей с компанией, а потому польза от нее просто огромная.
Другой вопрос, как собрать необходимые данные. И как затем ими правильно распорядиться. На самом деле тут множество нюансов, которые в обязательном порядке следует учесть – иначе все усилия по расширению клиентской базы и продвижению с ее помощью бизнеса пойдут прахом.
5 главных преимуществ ведения клиентской базы
Любая компания аккумулирует сведения о своих потребителях, собирая их в клиентскую базу. При этом учитывается информация в том числе и по единичным сделкам. Иногда организации заносят в список данные о субъектах, которые в принципе могут стать потребителями их продукции.
Но клиентская база – это не просто накопление информации. Ее использование позволяет компании получить следующие преимущества:
Одной из функций клиентской базы является обратная связь с потребителями, которая организуется за счет email- или СМС-рассылок. В сообщениях содержится просьба оставить отзыв о работе компании. Собирая таким образом информацию, вы получаете ценный материал для улучшения эффективности собственной работы. Также можно использовать мобильные опросники, встраиваемые в программы для телефона, через которые клиенты покупают товары или услуги.
На основе клиентской базы работают программы лояльности и прочие системы поощрений. Имея информацию, например, о дне рождения клиента, вы можете индивидуально предложить ему скидки, бонусы, подарки или просто поздравить. Люди всегда положительно реагируют на подобные вещи, в результате растет лояльность потребителей и продажи.
3 основных разновидности клиентских баз
Одной из существенных задач работы с потребителями является отслеживание ее эффективности. Качество этой деятельности, в свою очередь, зависит от того, каким образом компания собирает и накапливает информацию о покупателях, то есть как ведется клиентская база. Существует несколько типов таких баз.
Это основной информационный массив, который может служить фундаментом для создания иных типов клиентских баз. Сюда заносятся сведения о потребителях, которые потенциально могут быть клиентами компании. Данные собираются в процессе анализа рынка, сенсуса территорий и пр.
Эта база содержит информацию о потребителях, которые совершили покупку хотя бы один раз за отчетный период. Его продолжительность каждая компания определяет для себя индивидуально на основе максимального срока оборачиваемости товара (в основном компании FMCG в качестве отчетного периода принимают 1 месяц). В АКБ, помимо личных данных клиентов, включают информацию по всем сделкам с ними. Активная клиентская база в торговле является частью общей.
Этот информационный блок содержит сведения о тех потребителях, которым в принципе может быть интересен продукт компании, но они не совершили ни одной покупки в отчетном периоде.
В зависимости от потребностей предприятия можно выделить и другие типы клиентских баз. Так, под частные задачи формируется список клиентов, постоянно задерживающий оплату, либо потребителей, соответствующих условиям запланированных трейд-маркетинговых акций, и пр.
Дальше расскажем, как строится работа с активной клиентской базой.
6 этапов работы с активной клиентской базой
Чтобы использовать активную клиентскую базу, необходимо выполнить нижеописанные действия.
Определение каналов продаж и размещение клиентов по списку
В рамках задачи по определению каналов продаж необходимо выяснить, что собой представляет потребитель компании: торговая сеть, магазины розничной продажи, интернет-магазины, конечные покупатели. Каждая категория покупателей имеет свои особенности по ассортименту, объему и периодичности закупок, условиям проведения сделок, логистике и пр. Также у них будут отличаться конечные потребители. Все эти параметры влияют на выбор определенных каналов продаж. Поэтому необходимо правильно сгруппировать потребителей, распределить их по каналам продаж и в последующем организовать управление каналами.
Если пренебречь этой частью, то при работе со всеми клиентами вы будете использовать одни и те же методы, в результате получится так, что одним потребителям предлагаются ненужные им услуги и товары, а другие остаются без внимания, хотя как раз они в данный момент являются самыми реальными покупателями. Соответственно, значительно снизится эффективность всей деятельности.
Любая клиентская база представляет собой единый информационный массив вне зависимости от среды, в которой она ведется (CRM, 1С, Excel и пр.). Важно, чтобы была предусмотрена лишь единственная возможность и конкретный регламент для внесения информации о клиенте или ее дополнения. При этом все пользователи организации могут просматривать и корректировать сведения в соответствии с их уровнем доступа.
Нельзя допускать ситуации, чтобы данные о клиенте сохранились лишь у конкретного менеджера. Тогда не приходится говорить вообще о какой-либо базе данных, потому что вся информация окажется разрозненной. Вследствие этого неизбежны различные ошибки, утечка сведений, потеря покупателей. Не говоря уже о том, что не будет базы, позволяющей проводить анализ и планирование деятельности.
Анализ активной клиентской базы
По каждому каналу нужно определить доход от клиентов и их потенциал. Затем ранжировать потребителей по этим параметрам, начиная от самых высоких показателей. Обычно пользуются следующими значениями:
Деление клиентов на категории А, В, С, D и E позволяет провести анализ и выявить самых важных для бизнеса потребителей, а также тех, на которых не стоит тратить усилия. Соответственно, таким образом можно определить, какие именно покупатели дадут наибольшую отдачу по закону Парето (20/80).
И, что очень важно, на основе такой классификации получится определить количество усилий и внимания, направляемых на взаимодействие с каждой из категорий клиентов.
Если же вы не имеете подобной информации о степени важности потребителей, то рискуете неверно расставить приоритеты в работе с клиентами, уделяя неоправданно много времени неперспективным и оставляя без внимания самых ценных и совершая прочие ошибки.
При анализе активной клиентской базы можно решать и другие задачи, помимо ранжирования потребителей с точки зрения прибыли. В частности:
Это открытый список, который компания формирует по своим потребностям. После определения задачи нужно выбрать методику и инструмент, с помощью которых будет проводиться анализ клиентской базы. Чаще всего используется метод АВС-и RFM-анализа. При помощи последнего выполняется классификация клиентской базы на основе прошлых действий потребителей, а затем прогнозируется их поведение. В основу ранжирования покупателей положены следующие параметры:
Данная методика строится на предпосылке, что чем больше и чаще клиент покупает ваши товары/услуги, тем выше его лояльность к компании и заинтересованность в дальнейшем сотрудничестве.
Стандарты и инструменты вертикального развития клиентов
Прежде всего составим портрет идеального покупателя, а важные для него характеристики станут стандартами вертикального развития клиента. В частности, можно использовать такие параметры:
Если вы не имеете ясного представления о характеристиках и потребностях идеального клиента, то к каждому потребителю подходите с одной меркой, при этом одни возможности теряются и прилагаются неоправданные усилия в других направлениях. Соответственно, КПД деятельности по-прежнему низкий.
Теперь немного поговорим об инструментах для вертикального развития клиента, которые позволяют нам решать свои задачи.
В первую очередь это управленческие методики, используемые для развития клиентов. Вы точно и предельно подробно прописываете задачи для продавцов. Затем надо организовать постоянный контроль, насколько точно персонал выполняет предписанные действия. Для этого, как и для постановки самих задач, по максимуму следует использовать технические средства. Периодичность контроля подбирается по потребностям – каждый день, раз в неделю или в месяц.
Затем следует установить показатели, по которым вы будете мотивировать менеджеров. Список этих показателей можно пересматривать каждые 1–3 месяца, таким образом вы переберете весь возможный набор за обозримый период времени.
Что дает такой подход? У менеджеров вырабатывается привычка строить свою работу таким образом, чтобы соответствовать определенному показателю. Даже если впоследствии он исчезнет из мотивационного списка, приобретенный навык у сотрудника сохранится.
Как понять, что клиент готов купить?
Даже если вы точно представляете своего идеального клиента, но не используете инструменты для работы с потребителями, то это никак не поможет вашему бизнесу.
9 эффективных способов расширить активную клиентскую базу
В данном случае такой ценностью может быть полезная информация. Предоставьте к ней доступ до того, как потребитель решится на покупку. Также можно предложить проконсультировать по телефону бесплатно, либо при визите специалиста на объект он безвозмездно выполняет замеры. При этом надо ненавязчиво презентовать свою компанию, объяснить преимущества и выгоды сотрудничества.
Общение можно организовать по телефону, через социальные сети, посредством формы на сайте компании. Составьте список вопросов, отвечая на которые, клиенты поделятся впечатлениями о вашей фирме, а также о конкурентах. Так вы сможете узнать, что нравится и что не устраивает потребителей. Работая с контактами из активной клиентской базы, можно, помимо телефона, использовать рассылку на email. Так вы соберете материал, который позволит проанализировать степень удовлетворенности потребителей и эффективность работы персонала.
Если вы будете часто размещать новые материалы, делиться новостями и достижениями, то поисковики автоматически отреагируют на вашу активность и станут направлять трафик по схожим запросам на ваш ресурс. В результате возрастет органическая посещаемость сайта. Фактически вы бесплатно получите приток людей из вашей целевой аудитории, которые являются потенциальными потребителями продукта.
Безусловно, сайт должен доходчиво рассказывать клиентам о ваших товарах или услугах. Но можно также размещать информацию, которая касается смежных сфер, не имеющих прямого отношения к вашей деятельности, лишь бы это было интересно потребителям.
Людям важно понимать, что с ними считаются. Они вправе рассчитывать на то, что компания готова решать возникшие проблемы, проконсультировать, исправить ошибки, причем сделать все это очень быстро. Идя навстречу потребителю в таких вопросах, вы демонстрируете к нему уважение, получая взамен лояльность. Конечно, чтобы организовать работу службы поддержки в режиме 24/7, потребуются расходы. Но это поможет не только удержать действующих клиентов, но и приобрести новых.
Статистика говорит о том, что у обычного пользователя социальных сетей в среднем 453 друга или подписчика. А это значит, что каждый человек способен предоставить 453 уникальных контакта. С 41 % связь поддерживается постоянно, с 33 %–периодически,18 % контактируют в реальной жизни. Когда вы используете социальные сети для продвижения своего продукта, инициируете в них рекламную кампанию, то таким образом без особых затрат обеспечиваете ценность предложения и побуждаете потребителей обратить внимание на ваш бизнес.
Прежде всего вы должны четко себе представлять, какие проблемы потребителя решает ваш продукт. Любой проект должен быть нацелен на потребности клиентов. Если вы будете строить работу именно с этой позиции, то сможете лучше узнать своих покупателей. Если говорить о сфере B2B, то полезность своего предложения рассматривайте с точки зрения миссии и целей заказчика. Предлагать потребителям нужно лишь что, в чем они на самом деле нуждаются. Наличие реальной потребности в продукте на рынке, подкрепленное грамотным предложением, позволит компании закрепиться и занять лидирующие позиции.
Статистика говорит о том, что в 78 % случаев клиенты уходят от выгодного сотрудничества, если не видят достойного сервиса. Покупателя нельзя приманить ни шикарной обстановкой в офисе, ни навороченным оборудованием, ни отработанными скриптами, если после общения с менеджером остался неприятный осадок. Хорошее обслуживание обеспечит лояльного покупателя, который стоит в 10 раз больше суммы, потраченной им при первой сделке.
Такое сотрудничество позволяет существенно увеличить активную клиентскую базу, так как вы одновременно расширяете перечень предложений для своих покупателей и привлекаете новых.
Пробуя различные методы для расширения клиентской базы, отслеживайте их эффективность. На вооружение надо брать лишь те, которые дают лучший результат. Не слишком эффективные методы также не следует полностью сбрасывать со счетов, не исключено, что со временем они себя покажут. Нельзя сказать заранее, какие методики и инструменты будут наиболее успешными, потому что каждый бизнес обладает собственными индивидуальными параметрами. Поэтому способы продвижения каждому владельцу нужно выбирать самостоятельно.
И в заключение отметим один очень важный момент. Нельзя останавливаться на достигнутом, чтобы не оказаться безнадежно отставшим от поезда. Даже если вы достигли точки окупаемости и вышли на чистую прибыль, нужно постоянно заботиться о развитии активной клиентской базы.
Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно
Управление продажами
Эксперт по продажам в странах СНГ и Европы
Написать автору
Когда речь заходит об организации и управлении продажами в торговле, то в большинстве случаев все сводится к разработке построении эффективной системы мотивации торговых представителей, которая в итоге состоит из 4-х метрик: план продаж, АКБ, спецзадачи, дебиторка. Когда речь заходит о построении управляемой системы продаж, то все сводится к GPS контролю торговых представителей на маршруте и 10 шагам визита в розницу. Это классическая система дистрибуции.
В системе КПД, когда речь заходит об управлении ростом продаж, то мы составляем KPI матрицу работы дистрибуции (см. ниже таблицу) и фокусируем систему менеджмента на системную работу с торговыми точками (заказы, оплаты, мерчендайзинсистемг). Мы меряем не столько сколько торговых представителей работает в системе, а сколько торговых точек работает в системе. Понимаете разницу?
Золотое правило управления продажами в дистрибуции: торговые представители, супервайзеры, руководители отдела продаж приходят и уходят, но фундаментальной основой для дистрибьюторской компании является системная работа с торговыми точками. Это ключевой актив компании.
KPI матрица в системе КПД позволяет: оценить в какой системе координат работает менеджмент компании сегодня, увидеть белые пятна в управлении и подтянуть KPI до нужного показателя.
1. ОКБ — общая клиентская база на территории, количество торговых точек, которые потенциально могут работать по группе товара компании. Определяется путем сенсуса (описи территории).
2. ПАКБ — планируемая активная клиентская база, количество торговых точек, которые были запланированы из ОКБ на посещение в 1-м квартале 2017
3. АКБ — количество торговых точек (не контрагентов), которые сработали в 1-м квартале 2017 года. Желательно определить критерий по АКБ: минимальный объем продаж, или продажа определенного количества SKU в торговую точку, или то и другое.
4. % покрытия ПАКБ — доля АКБ к ПАКБ.
5. % покрытия ОКБ — доля АКБ к ОКБ.
6. Стабильная АКБ — количество торговых точек, которые сработали в каждом месяце январе, феврале, марте 1-го квартала.
7. % стабильности АКБ — доля стабильной АКБ к общей АКБ.
8. СТТ — системные торговые точки — количество точек, которые за период 3-х месяцев 1-го квартала сработали с результативностью более 75% (количество результативных заказов по точке / количество плановых визитов)
9. % СТТ — доля СТТ к АКБ.
10. АКБ категория — количественное проникновение в категории, количество торговых точек, которые сработали в 1-м квартале по всем категориям товара. Сработка по одной категории считаем, когда торговая точка взяла 3 и более sku из этой категории.
11. % Покрытия АКБ категория – доля АКБ категория а АКБ.
12. План посещений — количество посещений, которое было запланировано в 1-м квартале 2017 года по ПАКБ
13. Заказы — количество выполненных заказов за 1-й квартал 2017, исключая «двойников». Если в один день в торговую точку заказ был доставлен по 2-м расходным накладным, то это один заказ.
14. Результативные заказы — количество заказов с определенным набором критериев, согласно таблицы КПД.
15. Результативность посещений — доля количества заказов к плану посещений.
16. Результативность посещений КПД — доля количества результативных заказов к плану посещений.
17. Стоимость визита — сумма заработной платы агента, включая амортизацию авто и ГСМ за 1-й квартал 2017 / план посещений
18. Стоимость заказа — сумма заработной платы агента, включая амортизацию авто и ГСМ за 1-й квартал 2017 / количество заказов
19. ВМД заказа — валовый маржинальный доход (ВМД) по маршруту за 1-й квартал 2017 / количество заказов.
20. % полезного дохода с заказа = (ВМД минус стоимость заказа) / ВМД заказа
21. ПДЗ — просроченная дебиторская задолженность = сумма просроченной ДЗ / на общую ДЗ. Оплата по факту в расчет не попадает.
22. Системные оплаты по сумме — сумма оплат / сумму плановых оплат по каждому дню.
23. Коэффициент покрытия (КП) показывает долю торговых точек, в которых присутствует полный стандарт планограммы. Определяется путем аудита розницы на наличие ассортиментной матрицы
24. Коэффициент дистрибуции (КД) показывает долю присутствия позиций MML в торговых точках. Определяется путем аудита розницы на наличие ассортиментной матрицы.
Расширьте возможности своих отделов маркетинга и дистрибуции с помощью управленческой аналитики на 10-недельном бизнес-курсе «Прибыльный менеджмент». Получите чрезвычайно точное понимание общих тенденций развития бизнеса и продаж с помощью диагностики первого уровня [Почему?], чтобы понять Где взращивать, Что взращивать и Как взращивать.
Подписывайтесь на telegram канал, где выкладываю интересный материал, которого нет на сайте.
Клиентскую базу можно условно разделить на несколько категорий:
Активные клиенты, это клиенты с которыми у компании есть договор и осуществляются поставки продукции, далее АКБ.
Потенциальные клиенты, это клиенты с которыми компания не работает, не имеет договора поставки, но понимает, что данные клиенты существуют и представляет интерес, далее ПКБ.
Потерянные клиенты, это клиенты с которыми у компании есть договор, но продаж нет по разным причинам (делистинг, испорчены отношения, дебитор, проблема с возвратом и т.д.).
Основные вопросы, которые необходимо сформулировать для определения качественного развития КБ:
Активная клиентская база (АКБ).
Для работы с активной клиентской базой необходимо:
1. Определить каналы продаж.
2. Составить рабочий список активных клиентов по каналам продаж, он должен содержать подробные сведения о клиентах.
3. Выполнить деление клиентов на АВСDE по прибыльности и потенциалу в каналах продаж.
4. Определить приоритеты (стандарты) для вертикального развития клиентов.
5. Определить инструменты для вертикального развития клиентов.
6. Установить целевое задание менеджерам по продажам.
Определены каналы продаж, т.е. компания должна понять с какими типами клиентов она будет работать, например: интернет магазины, розничные магазины, сетевые магазины, конечные пользователи (B2C, B2G), потому что у каждой из этих групп клиентов будет своя специфика по их конечным покупателям, номенклатуре, объему продаж, коммерческим условиям, способу коммуникации, частоте заказов, логистическим условиям и т.д. Имея понимание о клиенте мы можем разделить их по каналам продаж и далее управлять этим каналам.
В противном случае мы будем иметь однотипный подход ко всем клиентам, предлагать услуги, в который клиент не нуждается или наоборот мы не предложим то, что ему необходимо в данный момент. При таком подходе КПД будет низким.
Вся информация о КБ должна быть собрана в единый массив (CRM система, 1С, Excel и другие электронные носители), причем для внесения изменений или дополнений в информацию о клиенте должен быть только 1 способ или доступ и по определенному регламенту. Информация о клиенте должна быть интегрирована для всех пользователей согласно их позиции в компании. Недопустимо хранение информации о клиенте у отдельного менеджера.
В противном случае информация о клиентах будет не достаточной для планирования и работы с ним, вся информация будет разрознена и привязана к персоналиям, отсюда риски потери клиента, утечки ценной информации, банальные ошибки.
Внутри каждого канала необходимо ранжировать клиентов согласно показателям прибыльность клиента и его потенциала. Как правило выделяют критерии:
Деление клиентов по АВСDE позволяет понять источники роста объема продаж, определить наиболее значимых клиентов для развития вашего бизнеса, определить клиентов приносящих вам убытки и определить клиентов, от которых в наибольшей степени будет зависеть судьба вашего бизнеса (закон Парето 20/80). И главное данное деление позволит вам определить степень усилий, которые вы будите затрачивать на работу с каждой из этих категорий. (Матрица мероприятий по работе с КБ).
В противном случае вы можете упираться в работу с клиентом, который не способен принести дополнительной ценности для вас и наоборот вы оставите без внимания клиента, который в потенциале может быть для вас наиболее ценным.
Условия, точнее стандарты, вертикального развития клиента, т.е. то как мы видим идеальную картину представленности в нем, наш идеальный клиент.
В противном случае, если нет четкого понимания как должен выглядеть ваш идеальный клиент, каждый ваш клиент будет идеальным, возможности, которые есть у клиента будут не использованы, соответственно КПД остается низким.
Инструменты для вертикального развития клиента, т.е. за счет чего мы добиваемся своих целей по развитию клиента:
Важно в данном пункте это система и дисциплина.
В противном случае, если нет инструментов достижения идеальной картины в работе с клиентом (даже если картина у вас есть), то она так и останется в ваших картинах.
Потенциальная клиентская база (ПКБ).
1. Есть список потенциально интересных клиентов.
2. Есть план по активации потенциальных клиентов.
3. Есть история контактов с потенциальных клиентов.
Есть список потенциально интересных клиентов, т.е. не всех подряд, а только тех, которые относятся к вашему рынку. В том случае, если ваше покрытие уже достигло своего предела, то в этом случае есть смысл раздвигать рамки. Зачем нужен этот список?
В противном случае, ваша клиентская база будет неминуемо снижаться (это естественный процесс), источника новых клиентов у вас не будет, а те новые и неизвестные достанутся тем, кто проворнее вас.
Есть план активации потенциальных клиентов, нужно не просто их знать, но и планомерно работать над активацией клиентов. У каждого менеджера должен быть план по активации клиентов, выполняя который он постоянно будет пополнять вашу клиентскую базу. Важно в данном пункте это система и дисциплина.
Есть история контактов с потенциальными клиентами, история важна самим менеджерам по продажам, т.к. в голове удержать все не возможно, а контакты могут быть 1 в месяц, квартал или даже год (во время договорной компании), важно не упустить нить встреч и договоренностей. Информации должно быть как можно больше, начиная от ФИО менеджера его контактов, пристрастий, ДР и т.д. другими, возможными ЛПР. Это важно т.к. всегда найдется повод напомнить о себе, ДР, 23-е февраля, 8-марта, НГ и т.д.
В противном случае, мы можем стучаться в одну и ту же дверь, получать один и тот же ответ и снова по кругу. КПД подобной деятельности крайне низкое.
Потерянные клиенты.
1. Есть список потерянных клиентов, выделен ТОР по прибыль/потенциал.
2. Есть план возврата потерянных клиентов.
3. Есть история контактов с потерянных клиентов.
Есть список потерянных клиентов, потеря клиентов, по тем или иным причинам происходит всегда, иногда можно потерять крупного клиента, а иногда перспективного. Потерю клиента надо расценивать как урок, значит что-то было сделано не так, и извлечь из него пользу. При этом потерянный клиент не должен исчезнуть из нашего поля зрения, т.к. все меняется (люди, поставщики, условия и т.д.), стоимость же возврата его может быть значительно меньше чем поиск и активация нового.
Важно напомнить или напоминать о себе в нужное время и, конечно, принести свои извинения клиенту.
Пункты 2 и 3 по возврату потерянных клиентов аналогичны работе с потенциальными клиентами.
Необходимо проводить на регулярной основе чистку КБ, 1 раз в год, как правило в сезон наименьших продаж или перед началом сезонных продаж, когда можно отвлечь торговый персонал на решение подобного рода задачи. Эта процедура подразумевает не только избавление от не существующих клиентов (закрытых), но и проверка полноты и правильности содержащейся информации по ним. Кроме этого на данном этапе необходимо проверить и пересмотреть (при необходимости) канал продаж и его ранжир согласно классификации АВСDE, сделать это нужно на основании статистики продаж предыдущих периодов и/или специальных форм в виде опросников, которые будут содержать иную качественную информацию по каждому из клиентов. Конечно данный процесс должен быть автоматизирован (опросник в СRM например). Важно понимать, что данная информация будет необходима при дальнейшем планировании продаж, логистики, маркетинговых активностей, численности торгового персонала, потребностей в складских запасах, финансовых ресурсах, т.е. КБ будет являться фундаментом, на котором будет стоять ваша компания следующий отчетный период.